如何高效学习商业？

看点 / 刘润 主笔 /蕉皮 责编 / 李桑

这是刘润公众号的第1754篇原创文章

很多人问我，要怎么样学习商业，从基本功，到格斗术？

我说，认真仔细研究一个行业，看察行业发展的不同阶段，学习企业不同的打法。

打穿打透，举一反三。

因为商业的底层逻辑，从未变过。挠住本质，就能洞悉商业。

我曾经担任海尔的战术顾问，也往美的讲过很多课，对这两家企业都有了解。

他们是家电行业的领导者，都是2000多亿的规模。

而家电行业，也是特殊值得认真讲讲的行业。

今天，我从行业，和企业两个维度，分享我自己的一些看法，期看对你有所启发。

家电行业，显然已经是一片红海，甚至血海，竞争十分猛烈。

但是，行业不是一天变成如此，也是一步步转变而来。

实际上，不管是家电行业，还是其他行业，随着竞争的加剧，大致都会经历三个阶段。

产品第一，渠道第一，营销第一。

什么意思？

第一个阶段，产品第一。

1984年，海尔创业。

80年代，那是什么年代？物质比较匮乏，产品比较稀缺的年代。

我记得80年代，我们家买了卡带录像机，全家都非常兴奋。父亲特殊自豪，因为他往厂里面找关系，批条子，好不轻易才买到录像机拿回家。

那个时代，买商品甚至都要找关系。

卖给你，就是天大的面子。

典型的供不应求。

所以，在市场根本买不到好东西时，谁能把东西做好，谁就有话语权，就是能力。

1985年，张瑞敏砸冰箱，这个故事广为流传。

因为冰箱质量不合格，所以不能卖。

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海尔，是第一代制造业企业。第一代制造业企业，就是靠产品和质量起家。

在这背后最本质的商业逻辑，是稀缺，稀缺，还是稀缺。

谁能做好产品，谁就有最大的市场。

第二个阶段，渠道第一。

管制会放开，市场会发展，产品不可能总是供不应求。

随着厂商越来越多，产品越来越丰盛，留给消费者抉择的权力也越来越大。

这个时候，谁说了算？

渠道说了算。

因为他们把握流量，并能分配流量。

经历过厂牌阶段之后，家电行业开始了一轮新的商业模式创新。

也许最典型的，就是以国美和苏宁为代表的大卖场。

以前商场的楼上是卖电器的地方，但是大家电非常少。为什么？因为流转速度太慢，比较的效率太低。

大家电都被集中到哪里？

国美和苏宁。

所以各个品牌非常“痛苦”，我到底要不要和国美苏宁协作？

不协作，我就没有流量。协作，又很难赚钱。

国美苏宁放浩大的账期和这些品牌，90天后才给你钱，你能怎么办我？没方法，因为我有客户。我的谈判筹码更高。

因此，国美苏宁的老板，也逐渐变成中国最有钱的人。

这时，也许你知道，有一家公司，决定和国美分手。

格力。

格力决定脱离国美体系，在中国自己建立了一套经销商系统和营销网络。

大家都觉得，董明珠是不是疯了？

但是董明珠后来接受摘访的时候说，她觉得风险不大。

假如国美这部分不做了，缺失了，但是另外99家经销商的利益保护了。我觉得我就是成功了。

董明珠说，和国美分手那年，营业额增长了30亿左右。而那一年，也首次突破100亿。所以她觉得特殊自豪。

但是在这个阶段，我们要知道的是，当供大于求时，谁把握渠道，谁能收集并分发流量，谁就有更大的话语权。

我常说一句话，商业世界从来都没有甲方乙方，把握稀缺资源的一方，就是优势的一方。

第三阶段，营销第一。

渠道，也会陆续发展。从线下到线上，从实体到网络，渠道一直转变，即使是国美苏宁，也会慢慢衰落。

从产品，到渠道，下一步是什么？

是营销。

在营销第一的阶段，大家已经不再强调产品功能，不再强调渠道流量，而是更关怀如何占据消费者的心智，从消费者的情感出发。

所以，你一定有这样的感受，大家纷纷进进直播、短视频领域。

这是媒体转变，是渠道的转变，更是营销的转变。

厂家们期看距离消费者更近，能在品牌这个容器中，给消费者注进更多的了解，信赖和偏好。

当大家都在关注广告，关注传播效果，重写品牌故事的时候，你应该敏锐地发现，行业已经来到了营销第一的阶段，在强占消费者的钱包之前，要强占消费者的心智。

所以，从产品第一，到渠道第一，到营销第一，几乎是每个行业都会经历的阶段。

你可以推断，行业的竞争猛烈程度，要不要进进，以及假如进进，要以什么样的姿势参与竞争。

在产品第一的阶段，打磨产品，死磕质量。

在渠道第一的阶段，收集流量，分发流量。

在营销第一的阶段，占据心智，塑造品牌。

说完行业，我们再说说海尔和美的这两家具体的企业。

他们的商业模式不同，他们对于未来的把握方式也不同。

先说经营上吧。

海尔的经营是怎样的？

海尔每年都有5年计划，上一个5年计划是要做网络化，这一个5年计划是要全球化。

海尔成功很早，每一家公司靠单品获胜之后，都必须要扩品类。扩品类也许还不够，还需要扩市场。

所以海尔慢慢走出国门，走向国际。

海尔生产出很多海外需要的产品，做得非常不错。

比如在东南亚国家，生产可以洗玉米的洗衣机。

比如在美国，收购了一家闻名的品牌——GE。因为美国人不认，认为海尔还是代表便宜、低端的东西。

所以张瑞敏收购了GE，期看能提升品牌形象。

海尔还做了很多尝试，外界并不一定知道。比如To B的生意。

药明康德，华大基因等等公司的很多设备都是海尔的。甚至很多医用的设备，做疫苗的设备，也是海尔的。

应该说，海尔的国际化相当成功，现在是全球第一大白电品牌。主要的产品，是冰箱和洗衣机。

海尔的经营，是从单品类到多品类，从本土到国际的打法。

美的呢？

美的开始时，和菲利普学。把品牌大量授权给别人，让别人做贴牌生产。

到了后期，美的收回自己的品牌，开始自己做，质量非常好。

美的的重心，也专注到“小家电”上。

什么是“小家电”？

比如电饭煲，比如电热水壶，比如电风扇，等等等等。

小家电的好处是，几乎是家家户户的刚需，更新频率快，占地面积还小。

美的的发展，也非常快速。到今天已经做到2000多亿的规模。

但是，有一个问题，不知道你考虑到没有。

这两家企业，都是2000亿规模以上的大企业，他们的经营模式和战术如此不同，他们对于未来的把握也不同吗？

或者这么说，2亿的机会也许遍地都是，但是他们要怎么挠住下一个2000亿的机会呢？

海尔，摘用的“生儿育女”的方式。

我猜不中，我也不敢赌，那我就生孩子，孵化企业，谁跑出来了，我都成功了。

张瑞敏非常有聪明，这是用组织的方式，解决战术的问题。

海尔决定推行小微企业的制度，把7万人的浩大组织，往掉1-2万人的肥肉后，分解成2000多个小的生命体。

然后，海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备，扶助小微企业设计模具；有创客学院提供治理、融资等培训；还有13亿的资金，投资好的苗子；好的苗子，还能进进加速器，加速成长。

小微企业的模式，已经收成了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、等等一系列项目。和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收成投资收益；和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收成公司未来。

这，就是生儿育女。

美的呢？美的摘取的是“强身健体”的方式。

美的信赖自己有战术眼光，能推断未来的方向，在组织上，更需要的是执行力，需要的是一支来之能战，战之能胜的团队。

看准机会了，我们就扑上往。扑上往，就要取得胜利。

所以，海尔和美的，是完全不同的两种战术。

海尔，自下而上。美的，自上而下。

海尔，期看在自己老往之前赶紧多生些孩子。美的，期看自己往健身房强身健体保持青春。

海尔，等我的孩子们长大。美的，我一直都老而弥坚。

那么请问，谁是对的？

我不知道。我没有答案。两家企业都很成功，我也期看他们能够一直成功。我期看他们都是对的。

最后的话

商业世界，也许从来没有变过，底层逻辑如此，本质如此。

每个行业，都要大致经历三个阶段，每个阶段，有不同的策略和方式。

商业世界，也许一直在变，战术在变，打法在变。

但不管变与不变，都要依靠我们的试错、体会和洞察力。

我们从一个行业，两家企业的简单分析，窥探到商业世界的出色和复杂。

期看今天这篇文章，能成为你的绳子。

有的人，能从绳子后面牵出另一根绳子。有的人，能从绳子背后牵出一头牛。而有的人，能从绳子背后，牵出整个世界。

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