火锅圈进进猎杀时刻

图片来源@视觉中国

文 | 创业最前线，作者 | 冯羽，编辑 | 蛋总

文 | 创业最前线，作者 | 冯羽，编辑 | 蛋总

在舆论场上，和巴奴毛肚火锅（下称“巴奴”）终于当了一回“难兄难弟”。

近期，成了热搜榜上的“常客”。昨天（3月22日），有顾客称的水果仅限打包一份，这一消息很快便引起人们的热议，此前已不再答应顾客自带菜，要求四个锅底不能只点清水锅，收回了过往笼络消费者的小福利……

这一系列操作下来，被嘲为省钱“食相难看”。

无独有偶，巴奴的“高价土豆片”事件也在2月末引来人们的指摘，彼时，其创始人杜中兵直接在微博硬气回应“产品不降价”，但随后在3月15日，巴奴下架了富硒土豆，并承诺对消费作出500元储值卡补偿。

舆论场越活跃，证实火锅行业的水也终于滚开了。

火锅这种大众接受程度和准则化都非常高的餐饮品类，足以成为整个餐饮行业的风向标。

而通过几桩舆情不难发现，和过往的消费升级不同，消费者们开始勒紧裤腰带，并且对价格变得反常敏锐。

消费端的保守也直接给企业拉响了警报。在过往两三年，“火锅双雄”和（以下简称“呷哺”）的日子并不好过——刚刚从疯狂开店的错误中急转船头，呷哺则在经历过高层人事调整后，开始重新回回性价比更高的大众路线；海鲜火锅七欣天和粤式火锅捞王的IPO之路更是坎坷不平......

所幸2023年是一场全新的开局。

海底捞在严厉执行“啄木鸟”计划后，翻台率重回到3次/天；呷哺则重启了扩大之路，240家新门店是今年的KPI；巴奴则计划在省会和新一线城市占据更多成熟商圈的展位......

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从火锅品牌各种大刀阔斧的动作，不难看出今年餐饮圈的水和煦风向——假如过往三年是蛰伏，如今该是猎杀时刻了。

01 策略和主义

在火锅圈，是一座绕不过的大山。

多年前，曾凭着唱歌庆生、甩面表演、美甲等贴心服务一度成为行业神话。

不少餐饮人对的“服务圣经”趋之若鹜，杜中兵就曾在学习，后来巴奴公司员工半夜也在宿舍舞面舞到胳膊疼，但那时候，大家信仰的还是那个“学不会的”。

在服务之外，还有不少其他人无法复制的运营制度和细节：比如师徒制下的晋升和薪酬制度，扁平化的治理体系以及飞快的门店扩大速度。

简单来说，早期治理的核心是信赖、忠诚和人情味，以及利益链接下浩大的员工队伍。在火锅市场的加速爆发期，也奉献了一个个靠双手改变命运的经典案例。

现任CEO杨利娟，最初跟着创始人张勇在小门店里从最普通的服务员开始做起，到后来独自开拓西安跨区域门店，再到如今掌管千亿市值的餐饮集团，几乎是无数员工的职业样板。

而在打出了“服务”的招牌后，便一路狂奔向资本市场：2018年，登陆联交所，次年收进265.56亿元，同比增长56.49%，门店翻台率高达4.8次/天。

从河南起家的巴奴将旗下加盟门店改为直营，彼时距离上市不过三年时间。

“当时老杜已经不称心于将店展开在河南当地，想要将品牌做大做强，品控一定要完全掌控在自己手里。”一位接近巴奴的人士禹波（化名）对「摩登消费」说，“当时砍掉加盟店后只留了30多家店，实际上当时巴奴只靠加盟费就能在河南活得很好。”

当巴奴开始迈向全国市场，前进的步伐也越来越快。新奇的是，一家立志不做高端、要把门店开得“展天盖地”，另一家则崇尚“产品主义”，主打高端食材，这两个品牌的身影在此后时常交叠在一起。

讲服务，巴奴就提出“服务不过度”；原本只卖血旺，巴奴就阐明自己凭什么能提供鲜鸭血；的甩面表演是一大特色，巴奴则打出“好面不用舞”的口号......

巴奴凭借毛肚、菌汤、绣球菌等拳头产品出圈，在品牌策略上与形成分野，但从品牌规模和成长路径上看，呷哺和业务发展的重合之处要更多一些。

呷哺可以算作是台式火锅的鼻祖。1998年在北京西单开出第一家店，当时“一人一锅”的模式还非常新奇，既称心了一人食的潜在消费需求，单人套餐的优惠价格也让呷哺很快被大家熟知。

在2014年上市之后，呷哺的发展构思和海底捞一样，更符合外界对于一家火锅店的想象。

两年后，呷哺推出“千百十”计划，到2020年，要开出1000家火锅店，营业收进100亿元，净利润10亿元。

与之相匹配的是品牌升级计划，2016年推出中高端品牌凑凑，主打“火锅+茶憩”；呷哺主品牌则从“快餐”升级为“轻正餐”，以“火锅+茶饮”组合来打造“火锅界中的星巴克”。

到2022年，凑凑在呷哺集团的营收占比近半成，是集团业务的第二条增长曲线。在呷哺计划推出的1000家火锅店中，其中也有100家都将来自凑凑。

前十多年的狂飙突进，同属于和呷哺，但转折很快到来。

在的师徒制下，是一个个期看晋升和依靠总部开新店的热情员工。员工称心晋升准则、开店条件足够，为什么不给开呢？这一度是张勇的无奈。

2020年疫情伊始，就在同行都保持保守姿态时，张勇却抱着“别人惧怕我贪心”的原则，错误抉择了“抄底”，开始疯狂扩店，到2020年底，门店达到1298家。

海底捞不得不被簇拥着一路向前，以至于在人员治理和新门店选址上踩了大坑。“误判了形势”，张勇这样检查企业经营策略的失误。

同样，呷哺的日子也并不好过，公司净利润在2019年已经出现负增长。

2021年可以算是呷哺的至暗时刻。当年净亏损2.93亿元，关停230门店，短期内摘取保守策略，同时将目光投向南方市场，“东扩南进”，试图觅觅新的市场增量。

假如说海底捞的问题在于治理和选址失误，那么呷哺功绩下滑则可以可能率回结为对经营效率和市场需求的漠视。

一个例子是，2017到2020年，呷哺的客单价分别为48.4元、53.3元、55.8元和62.3元，逐步提高的客单价，让原本实惠的套餐变得越来越贵了。对价格敏锐的用户来说，一人火锅的性价比优势已经被稀释了。

但当海底捞和呷哺还在整顿经营效率较低的门店时，巴奴才开始进进到深圳等一线城市，缓慢布局全国市场。

假如说，在2020年前的火锅品牌都在争相“夺椅子”，那么此时的巴奴似乎只是这场游戏的边缘玩家，直到疫情后才更多地进进大众视野。

02 小心纠错和大象转身

正所谓“计划赶不上转变”，的舍命狂奔最终还是被直接喊停——平均每4天开出一家门店的速度，终于在2021年按下暂停键。

当年11月，经过半年多的试验之后，正式启动“啄木鸟”计划，年内关停300家经营不善的门店。

伴随大规模关店计划而来的，还有一系列策略调整。

疫情前，海底捞组织架构为总部、教练、抱团小组及餐厅，餐厅直接向高级治理层汇报。而在2021年，其重新恢复区域化治理，将治理路径调整为总部、大区经理、家族长、店长，加强集团对基层门店的治理。

此外，提高餐厅员工的兼职和外包比例、将餐厅70张桌子调整为5、60张桌子、以及调整员工薪酬结构等，这一切举措都是为了节约成本。

终于，忍痛“动的大手术”等来了正面回应。据集团最新盈利预告数据，在2022年实现扭亏，估量年度收进不少于346亿元，净利润不低于13亿元。

对比大刀阔斧的改革风尚，呷哺在2021年之后，除了摘取保守策略，暂停开店之外，还在小幅度试水新项目。

因为被诟病的定价策略，呷哺的翻台率从2016年的3.4次下降至2021年的2.3次；2021年之后，呷哺重新回回大众消费定位，并推出价格介于50-70元之间的高性价比套餐，试图挽回对价格敏锐的目的消费者。

2022年9月，呷哺进军高端烧烤市场，在上海开店“趁烧”试水，包括“烧烤+酒茶+欢乐”多种业态，小步快走打造多品牌矩阵。

今年年初堂食恢复后，呷哺也重启了扩大计划，今年估量开店240家。

值得一提的是，呷哺虽是台湾品牌，但其在内地的门店选址过往大多在北方地区，2014-2018年京津冀地区收进占比均在70%以上。

为了追求新的功绩增长，2022年3月，公司从单一总部模式转向京沪双总部模式，集中力量开发华南、华东市场。

而对于效率低下的部分门店，海底捞也没有一棍子打死。在“硬骨头计划”下，通过“啄木鸟”计划门店调整，估量2022年底全球门店数量达到1396家，并计划复开及其他新增门店每年100家。

在2022年，巴奴将公司总部从河南迁至北京，也是其向全国发起进攻的重要信号。据禹波透露，截止2023上半年，算上新开门店，巴奴全国门店数量估量将破百家，仅北京就已开设11家门店。

“巴奴并不讲求开店速度。”禹波说到。而巴奴有节奏扩店的下一步，是更多的省会和新一线城市的中高端火锅市场。

03 给予链与排兵布阵

事实上，火锅口味因人而异，品牌想将生意越做越大，门店越开越多，迅速实现跑马圈地，给予链能力依然是必要条件。

所谓给予链先行，一方面要确保稳定的原料给予商，保证菜品品行和价格稳定；另一方面，独家给予链也可以扶助品牌实现产品差异化。

一般而言，餐饮给予链主要包括餐饮门店、下单摘购、工厂加工、仓库备货、物流发货几个环节。

给予链的真正困难之处，是将每个环节非准则化的食材进行准则化改造。

杜中兵曾将餐饮的给予链发展分为三个阶段。

第一代给予链是摘用西方的工业化、冷冻化的方式组织的，如麦当劳和肯德基的给予链，这种给予链往往一个月配送一次，都是冷冻食材。

第二代给予链是随着中餐连锁店崛起建立的中心厨房模式。中心厨房虽然有了一定的个性化特征，但给予链的目的还是期看更简单高效地配合门店，并没有真正从做极致美味的产品出发。

第三代则是用需求倒逼给予链，如能冷鲜就不要冷冻、能天然就不要添加剂、能当天就不隔夜，只有能做到这些才是第三代给予链。

公开信息展示，2020年，巴奴的食材从中心厨房到门店“一天一配”，除了集中摘购肉类产品之外，巴奴的季节性产品有稳定给予商，依照前者的要求进行种植并摘买。

从客看层面上看，巴奴主打食材新奇的核心是靠给予链的创新，但若谈到给予链的灵巧性，也不甜人后。

在此前堂食关闭期间，探索了多种特殊环境下的经营模式。2022年7月，“社区营运事业部”成立，打通“外卖+社群+直播+线上商城”，试图在多元化业务模式下为企业创收。

而在往年已经获得共计8亿元B轮融资的蜀海给予链就曾脱胎于，这也是支撑这家餐饮巨头在国内外狂开上千家门店的要害。

现如今，蜀海给予链已成为一家第三方食材给予链全托管服务商，其服务的不乏太二酸菜鱼、丰茂烤串等知名餐饮品牌。

“海底捞强在给予链，蜀海给予能力强，这样火锅品牌对给予端的溢价能力就强，品牌对食品安全的掌控力也就越强。”一位业内人士对「摩登消费」表达。

而呷哺集团旗下拥有调味食品研发生产销售的食品公司、羊肉制品加工的锡盟工厂等，也能进一步将产品价格打下来。

“例如呷哺在内蒙有肉类加工厂，这样就能把成本降下来，让消费者60元就能食到一份带肉的套餐。这也是呷哺能推出多个品牌矩阵的原因。”上述业内人士表达。

纵看火锅行业，无论是主打大众火锅市场，还是瞄准高端火锅消费群体，对给予链的提前布局都是一项隐躲实力。假如说短期内，客流和门店还是品牌们的关注重点的话，那么火锅市场的升级战必然要轮到对后端给予链的排兵布阵。

而打造给予链能力也将成为火锅品牌在“猎杀时刻”最要害的“杀手锏”。

究竟，打通菜品从田间到餐桌的路径，效率提高了，才能比同行站得更高、看得更远。