案例解读：企业应如何建立资金治理体系？

资金工作无小事。

资金工作的性质与核算、预算、资产治理的性质不同，核算、预算、资产治理出现纰漏往往可以纠正补救，一般不至于造成严重的经济后果和恶劣的声誉影响。

但是资金工作不同，多付一分钱，对企业都是实实在在的缺失，对财务人员的声誉就是极大的损害，必须慎之又慎。

建立资金治理体系有一个简单的构思，就是沿着现金流量表的分类，逐项制定治理规则。

在现金流量表中，资金分为经营性收支、投资性收支、融资性收支三类，以及现金余额。下面我们逐一阐明相关的配套制度和治理要点。

一、经营性收支治理

经营性收支，也就是企业从事生产经营活动产生资金流进和流出，包括销售产品和服务收到的现金，购买商品和服务支付的现金，支付的职工薪酬、税费，收到的税收返还等。

与经营性收支配套的资金治理制度如下：

1、付款审批权限表

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所有的资金支付必须完成审批后才能支付，为此需要制定付款审批权限。付款审批权限表是日常资金业务中涉及频率最高，与业务部门关系最亲昵的表。

经营性资金流进一般不需要逐项审批，投融资收支发生的频率很少，故制定好安全和效率兼顾的付款权限审批表，可以规范大部分资金业务。

主要内容包括：事项、金额权限、最终审批人、审批流程、事项阐明等。

2、收银治理方法

为了确保现场收银正确、及时、安全，需要制定收银治理方法。

主要内容包括：收银岗位设置和职责、收银流程、结算流程、备用金治理、零钞兑换、大钞收取、营业款缴存、金库治理制度、收银员行为规范、人员考核制度以及发生火灾、停电、盗夺等紧急情状下的预案。

3、应收账款治理方法

为了确保应收账款总额可控、及时收回，需要制定应收账款治理方法。

主要内容包括：客户信用评估、信用期限、信用额度、对账治理、回款治理、逾期账款治理、坏账处理、奖罚规则等。

4、网银治理制度

网银查询和支付功能方便了资金的支付，但也极易引发风险，一旦失误，后果难以挽回，必须高度重视，制定周密的制度。

主要内容包括：开户银行领域、开立审批、支付领域、支付额度、支付审批、证书密码治理。

二、投资性收支治理

投资性收支是指企业发生的与固定资产、无形资产、股权投资、债券投资相关的各类收支。与投资性支出配套的治理制度如下。

1、资本性支出治理制度

为了合理配置企业资源，掌握资本性支出风险，提高投进产出效益，需要制定资本性支出审批制度。

主要内容包括：资本性支出的定义、类别、治理原则、部门职责、投资回报测算、预算治理、立项流程、招标摘购、付款流程、验收流程、处置流程等。

2、理财治理方法

随着资管新规的发布，刚性兑付被打破，购买理财产品应慎之又慎，严厉限制理财产品的抉择。

主要内容包括：理财策略、银行领域、产品抉择、审批流程、账务处理等。

三、融资性收支治理

融资性收支是指与股权融资、债务融资有关的收支，比如接受他人股本注进、向银行借贷等，以及减资退股、分红、还本付息等支出。

融资性支出和投资性支出是一个事物的两面，对于投资方来说属于投资性收支，对于融资方来说属于融资性收支。与融资性收支配套的治理制度如下：

1、融资工作手册

对于集团型公司，各单位的融资行为必须协调统一，收口于总部集权治理，防止乱融资、乱担保，影响集团信用评级，威逼企业资金安全。

主要内容包括：工作职责、摸底情状、融资计划、融资方案、合同签订、费用支付、还本付息、担保治理、资料治理、融资考核等。

2、利润分配制度

主要内容包括：分配原则、分配基数、分配时间、决策程序、支付审批等。

四、现金余额治理

1、资金计划编制指引

资金计划表是对资金进行全局治理的核心，必须严厉审核、及时更新，随时把握当前和未来一段时间的资金动态。

主要内容包括：整体原则、编制时间、编制内容、部门职责、编制要求、报送流程、考核奖惩等。

2、现金实物治理

主要内容包括：现金支出领域、现金盘点制度、银行对账、保险柜治理、出纳室治理等。

3、资金集中治理制度

有条件的企业可以结合实际情状进行资金集中治理，简单点儿的可以保持现有组织架构和账户结构，资金划拨总部，按申请款计划下拨，复杂点儿的可以建立资金中心、财务公司等。

五、案例分析：某公司资金集中治理

在当前消费经济低迷的影响下，“现金为王”已经成为业界的普及共识。那么，如何在集团性企业内加强资金统筹治理，实施强有力的资金监控？

B公司做出了大胆的尝试，建立资金中心，实施资金绝对集中治理。

（一）为什么要进行资金集中治理？

1、“三高”“三多”问题的困扰

“三高”即存款高、贷款高、财务费用高，“三多”即协作银行家数多、银行账户多，沉淀资金多。这是集团企业曾经普及面临的财务问题。

以B公司为例，2006年前，B公司旗下拥有十余家实体公司，各公司在资金治理上各自为战，在同一时点，有些企业产生大量资金沉淀的同时，另一些企业却因资金匮乏不得不向银行大量举债。

由于各公司分别和银行发生业务关系，单一企业在银行谈判时的话语权不高，难以获得强有力的支持，面临较高的财务费用和资金成本。

因此，如何发扬整体合力，从而最大限度地提高资金使用效率的问题变得日益紧迫。

2、资金集中治理的优势聚焦

通过一系列的可行性研究，B公司期看将分散在各附属公司的资金回集起来，对资金业务进行全方位的实时掌握，从而达到以下目的。

（1）通过资金余缺调剂，实现资源的统筹利用；

（2）联合各公司与银行集中议价，减少整体财务费用支出；

（3）强化总部对附属公司的资金管控，加强整体风险的掌握能力。

（二）如何构建资金集中治理体系？

1、总体构思

将资金中心定位为企业内部银行，以价值发明为治理目的，以公司整体利益最大化为治理原则，注重服务与治理的结合，清楚界定治理权限与治理对象，设立人民币资金池，通过业务授权机制掌握风险，从而达到资金集中治理的目的。

2、要害工作

（1）清楚界定资金中心的五大职能，即结算中心、票据中心、融资中心、内部信贷中心和风险治理中心。

（2）推动内部“集中合力”理念的传播，清理附属公司银行账户。

（3）通过招标，重新评估、抉择协作银行。

（4）搭建安全、高效、灵敏的企业内部结算系统，与银行核心系统无缝连接。

（5）统筹境内外融资，以低利率的内部融资置换高利率的外部融资。

（6）建立风险掌握体系与制度。

3、组织保障与建设流程

资金集中治理并非一个网银、一个部门这么简单，它是一个完全的体系，而且要融进公司整体的运作之中，与生产掌握、营运治理、战术治理等亲昵结合起来，才能发扬价值发明的作用。

因此，B公司构建了包括项目决策委员会、项目总监、项目经理以及业务小组、技术小组在内的项目团队，通过团队成员的精诚协作，从无到有地开始资金集中治理体系的建设。建设流程如下图所示：

4、困难与挑战

资金集中治理绝非一蹴而就的事情，在整个过程中，B公司项目团队经受住了一个又一个的困难考验，并以无畏的开拓精神接受了一次次挑战。

（1）推动创新与变革，评估风险与承担责任

B公司经历了一年的时间转变看念、统一熟悉，又用了半年时间开展了广泛的可行性研究和风险评估掌握，最终取得了各级治理层的鼎力支持。

（2）正确处理资金中心和业务板块的关系

资金中心与业务板块之间因各自的治理要求不同，而存在着矛盾，资金中心经过与业务板块的反复协商，兼顾了双方的关注焦点，最终获得了业务板块的大力支持与协作，觅觅到了双赢的平衡点。

（3）协作银行的抉择

因历史情感和个人因素的影响，原有银行账户的清理过程中矛盾重重。

在公司领导的大力支持下，通过对各银行进行公开招标，形成了四家主办银行和两家辅助银行的格局，并将账户减少至40余户，实现了资金的绝对集中。

（4）内部贷款的发放和收回

由于资金中心的贷款是内部资金，有些附属企业抵制贷前审查与贷后跟踪，短缺按期还本付息的意识甚至赖账不还。

资金中心通过利率的杠杆作用调剂资金成本，并通过多种融资渠道解决附属企业的资金短缺问题，使得各附属公司改变了陈旧看念，认可了资金中心的工作。

（三）资金集中治理的效果

B公司完成绝对资金集中治理后，实现直接价值约3000万元，第二年实现直接价值约人民币4000万元。

资金集中治理的效果不仅体现在直接价值上，更体现在间接效果上，特殊是资金治理的体系化、信息系统化，提高了公司对流动性风险的掌握能力，财务结构得到不断优化。具体表现如下。

（1）公司整体资金风险治理及掌握能力大幅度增强。

（2）协同理念得到进一步传播与实践，国内外资金统筹能力进一步加强，互相调剂本外币资金余缺。

（3）推动公司的重组与整合，扶助附属公司优化协作银行条件，降低日常资金头寸和本外币贷款利率，降低资金成本。

（4）用财务成本效应和财务杠杆效应提升ROE。

（5）提高了资金使用效率和周转速度。

（四）体会和探求

在建立资金集中治理体系的过程中，需要注重以下方面：

1、前提条件：取得各级治理层的认同和支持

在集团层面，集团总经理亲自审核方案，财务部、信息中心给予了技术指挥，法务部对法律风险进行了提示。

在B公司层面，公司总经理亲自协调附属公司，推动各级治理层积极配合与支持。

2、基本保障：资金信息治理系统的建立

通过招标选取合格软件商，在软件商的协助下梳理流程，建立一系列准则与规范，确保资金信息治理系统的安全、灵敏运行，同时促进了治理效率的提升。

3、需要具备良好的治理基础

在资金绝对集中前，B公司有将近四年的资金相对集中治理的体会。在实施绝对集中的过程中，良好的财务团队水平起到了至关重要的作用。

4、需要良好的跨部门协同协作

在系统构建的整个过程中，需要财务、IT、营运以及人力资源等各部门的亲昵协作，特殊是总部与各业务板块的无边界沟通，足够发扬规模优势，达到整体利益最大化。

5、需要评估所在地公共关系并取得支持

除了商业银行外，必须取得人民银行、银监局、税务局、海关等政府部门的支持，特殊是税务局对内部资金融通的政策许可。

6、需要系统地规划

资金集中是项系统工程，需要在服从公司战术的基础上，进行资金的统一调度，并协调好与软件商、银行、政府部门的外部关系，得到IT的大力支持，并处理好总部与业务板块的协作共赢关系。具体内容如下图所示。

来源：《财务精英的进阶之道》，作者任成枢

END

小企业挠业务，大企业挠财务。现在的企业逐渐从粗放生产型企业向着精美化治理转型，企业要想功绩利润的继续增长，治理系统化、准则化是必不可少的环节。

那么，企业该如何建立一套与自身发展适配的财务系统？

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