汽车是什么，将是什么？——突进全球市场的中国电动汽车 |《经理人》独家企划

中国的这场汽车革命从悄然、实践，再到如今成为全球新能源车的产量、销量、出口第一，已经走过了30年，并形成了一支浩大的“中国新能源汽车军团”。现在，他们正在以狂飙的方式进进一场更为空前的全球化。

来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志

文|本刊产业研究中心

为了给丰田汽车公司提供高精度的汽车零配件，需要匹配很多信息，日本电装公司的技术人员原昌宏经过两年时间，发明了“二维码”。并由此，丰盛了“丰田方式（TPS；TOYOTA Production System）”的治理系统。

但是，原昌宏和丰田绝不会想到，除了用于生产治理之外，“二维码”还能被中国互联网公司广泛用于社交、支付以及各种生活场景。特殊是“二维码”被支付宝和腾讯支付进行组合之后，走向了全球化。

近十年中，“二维码”因中国而闻名。此外，还有一样东西，同样也因中国而闻名，那就是新能源汽车（目前专指电动汽车）。

电动汽车，最初是由法国发明家古斯塔夫·特鲁维 (Gustave Trouvé，1839-1902) 于1881年发明，但是，彼时正值石油时代方兴未艾，电动汽车仅被视为概念产品而被束之高阁。

100多年后，双碳经济开启，在先进汽车工业面前长期处于微笑曲线底部的中国汽车工业，决定进行一场汽车工业革命。目的就是，彻底辞别“汽油和柴油”时代，通过电子化、智能化和软件的产品方式，重新定义汽车。

从1992年算起，中国的这场汽车革命从悄然、实践，再到如今成为全球新能源车的产量、销量、出口第一，已经走过了30年，并形成了一支浩大的“中国新能源汽车军团”。现在，他们正在以狂飙的方式进进一场更为空前的全球化。

新的汽车时代

“我们不应该孤注一掷地发展电动汽车，可是有一些人又没方法阻挡这个社会的潮流，所以就只能小声地表达反对。”

2022年底前，长期反对汽车电动化的丰田章男（Akio Toyoda），用一种近乎失看的语气表达了自己的意见。随后，在今年1月26日，日本丰田汽车官方公布，掌舵公司逾13年的社长丰田章男将于4月1日卸任（转任董事长），继任者为现任的丰田集团首席品牌官、Gazoo Racing部门总裁兼Lexus总裁佐藤恒治（Koji Sato）。

作为继任者，佐藤恒治是延续丰田章男的路线，还是抉择主动拥抱这个新的汽车时代呢？

从公司首席科学家吉尔·普拉特（Gill Pratt）的言论来看，丰田并不预备完全拒绝电动汽车，而是反对“EV-Only（仅限电动汽车）”。

毕业于麻省理工学院的吉尔·普拉特，是全球有关机器人和人工智能领域的奇才，其在丰田的行政和技术职务是丰田研究院（Toyota Research Institute；系公司设于美国的未来技术研究中心）首席执行官。

在今年达沃斯论坛上，吉尔·普拉特以研究事实，推演了实现碳中和各种途径的数字，由此显示了一个不可躲避的事实——锂的给予短缺。锂是纯电动汽车、插电式混合动力和准则混合动力汽车所需的锂离子电池的要害成分。

“人们总是高估一项科技所带来的短期效益，却又低估它的长期影响。”吉尔·普拉特引用了阿玛拉法则（Amara’s Law）表达。

按照吉尔·普拉特的说法，“由于种种短缺——不仅是电池素材的短缺，还有充电基础设施的短缺——将非常清楚地表明，单一模式并不适合所有人，最好的答案实际是不同类型的汽车的混合。”

假如遵从于吉尔·普拉特，接下来丰田的产品，绝不会奉行“EV-Only”策略，而是陆续实施其多元化动力型汽车矩阵策略。

相比日本同行本田汽车的彻底拥抱电动汽车，丰田汽车则计划在2030年，每年销售550万辆准则混合动力和插电式混合动力车。显然，佐藤恒治不会改变丰田章男的意志。

那么，未来10年，是持“EV-Only”看点的车企正确，还是丰田正确？

对于产业发展、商业趋势的推断，没有先知，任何预期——即使有客看数据辅助，但也许一个突然出现的、旁生的新能源技术的突然出现，让过往的争论变得毫无意义。至少在3-5年内，汽车行业仍会向着“EV-Only”时代发展。

在“EV-Only”时代，对于佐藤恒治而言，当前最棘手的事情是：不仅要面临中国公司比亚迪在日本本土市场的直接挑战，而且还要面临“中国新能源汽车军团”在全球市场的攻城略地——这场汽车能源革命，不仅随时可能摧毁丰田全球霸主的地位，而且还可能颠覆“丰田方式的TPS生产模式（TOYOTA Production System）”。

先看看来自中国的比亚迪，如何展现出对日本本土市场的信心。

比亚迪的电动乘用车正式进进日本市场的时间为2022年7月（此前比亚迪已向日本给予过K9电动大巴），作为该公司“出海战术”中的一个重要市场目的，比亚迪对日本市场明显做足了“三门功课”：

本地高管化。比亚迪日本公司的社长，并非由其总部差遣，而是聘请了曾任职于三菱和大众在日本公司的前高管东福寺厚树。

价格亲民。比亚迪在日本市场推出的3款纯电动汽车的价格在400万日元左右（约合22.79万人民币），以期争取广泛的日本消费者。

覆盖日本全市场。比亚迪的目的是，2025年底之前在日本全国构建100家专卖店网络。

对于比亚迪在日本本土市场的前景，电动汽车专业网站Inside EVs认为：“考虑到日本本土车企在国内电动车市场并未取得突破，比亚迪有看顺利攻占日本市场的桥头堡。”

今年1月31日，比亚迪的电动车已在日本正式开售，同时开业20家门店，那么作为日本及全球汽车巨头的丰田，是眼看着比亚迪在日本市场一步步做大，甚至逐渐在全球获得市场地位，还是抉择“主动进攻”呢？

佐藤恒治要清楚的是，丰田是一家全球市场公司——除了日本本土市场之外，还有其分布在全球各大洲的市场，而丰田的竞争对手，可远远不只比亚迪一家中国公司。

当然，从另一个角度——“中国新能源汽车军团”的突然全球化，能否进而主宰未来数年的全球汽车市场 呢？

最优发展路线

自2009年算起，至2022年，中国汽车产销总量已连续14年居于全球第一地位。对于这样的生产能力、消费能力的大国而言，非常需要升级另一个更高的能力——那就是本土独立品牌、技术研发、知识专利等三大价值力。而发展电动汽车，则被视为升级能力的一种最优抉择。

那么，中国汽车工业什么时候开始走向电动化呢？

启蒙者仍然是钱学森先生。

1987年，在访问了英国和联邦德国后，钱学森认为，假如按照“汽油和柴油阶段”的能源模式来发展中国的汽车工业和市场，存在一个可怕的结果：估量几十年后，中国每年需要上千万辆的汽车，彼时的能源问题和环境污染将不可避免。

基于技术发展的基本探求，钱学森在1992年意见，我国汽车工业的发展应跳过“汽油和柴油阶段”，直接进进减少环境污染的新能源阶段，而且不要再等待，要立刻制订蓄电池能源的汽车计划，迎头赶上，力争后来居上！

其后的2、3年，由王传福领导的比亚迪以及孙逢春院士带领的团队各自研发出了电动汽车和电动客车。其中，基于企业属性，比亚迪很快进行了后续的批量生产，并面向市场进行实践。可以说，真正带动中国汽车行业实现钱学森夙愿的正是王传福及其比亚迪。

不过，我们还必须提到一个喊叶文贵的人。其实，早在王传福、孙逢春之前，叶文贵就以一己之力研制出了一台混合动力小轿车样车，依据历史记载，当时这辆车一次充电可以行驶200公里，最高时速每小时80公里。假如这辆车还存在，也许可作为中国新能源汽车工业史的博物躲品。

自比亚迪第一辆电动车以降，中国汽车工业从给予链到整车端、市场，以及相关的各项政策加持之下，一场空前的汽车革命就此展开。

数据即结果。即使不将混动型电动车计算在内，仅以纯电动汽车为对象，依据中国汽车工业协会、Wind的统计，以2011年至2022年为时间维度，在产量上，从0.57万辆猛增至546.67万辆，而在保有量方面，截止2022年，已达1310万辆（表1）。

且不说，浩大的新能源汽车的量化对中国双碳的价值奉献，仅从企业角度，出现了一群“比亚迪”，我们称之为“中国新能源汽车军团”。

软件定义汽车

“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。”

麦肯锡的四位全球董事及副董事合伙人，通过一份有关中国汽车消费者研究报告①，对中国电动汽车工业的发展，做出了以上的评语。

尽管全球咨询公司罗兰贝格，以及全球会计事务所德勤、毕马威、普华永道等，均对现阶段的“中国新能源汽车军团”突进全球市场现象，进行了不同维度的研究，但是麦肯锡这份报告，则阐明了这支“军团”如何积存力量、如何具备作战能力。

“外资品牌光坏逐渐趋向黯然，品牌格局加速重塑。”麦肯锡认为，国际品牌的溢价优势正在逐渐消融，而中国消费者不再情愿为国际品牌支付溢价，特别是20万以下的价格区间的车主。与此同时，中国电动汽车消费者更加关注产品本身的性能，对汽车品牌的重视程度目前较低，但随着电动汽车技术的成熟，该局面可能会发生转变。

基于“消费者是电动汽车发展的最终决定者”的认知，我们认为，不同于成熟的燃油汽车及品牌，面对全新的电动汽车产品及其品牌，抉择权并不在企业端，而是消费者，因此在一个短缺过往那样绝对品牌统治力的抉择权面前，消费者对电动汽车产品本身的注重力，远比品牌更为重要，而这恰恰就是“中国新能源汽车军团”的优势，此外，正如麦肯锡分析的一样，因对产品忠诚，才会延展到未来对品牌的忠诚。

那么，外资品牌在新能源电动汽车方面，产品的统治力如何呢？很遗憾，除了特斯拉之外，外资品牌几乎是“一个品牌只有一款产品”，而“中国新能源汽车军团”中的各品牌则“一个品牌对应N款产品”。

造成“中国新能源汽车军团”浩大发展的原因之一就是，外资品牌仍然抱着发动机、汽油依依不舍。

“凭借综合性价比，智能化体验，原生电动汽车平台等多方面的优势，新势力车企赢得了消费者青睐。”麦肯锡发现，中国新势力车企的车型售价已经达到，甚至超过传统奢华品牌纯电车型的售价，即使如此，它们依然取得了高于后者的销量，“它们创出了一片天地”。

对于这种现象，其实很好阐明。在5G、云端、大数据、物联网等集成性的当下，“汽车会是什么？应该是什么？”——中国人有自己的理解，那就是“汽车是成年人的功能玩具”，它应该配备大型的触摸平板、能迅速启动和停车、能自动巡航、能物联手机及其他移动设备、能随时把握胎压以及车体健康数据、能远程掌握和监控、能提高操控能力、能报告一年的车体运动情状等等。

这种“新天地”，丰田、奥迪、大众等外资品牌并非不能做到，而是在现代化综合电子集成方面短缺行动。

“通过十年试错，逐渐把握成长密码。”尽管，麦肯锡研究团队明确提出，“试错”是中国新能源车企实现加速发展的核心法宝，但是究竟如何“试错”却没有详尽阐明。

从我们理解的角度，所谓“试错”，目的是通过一段时间进行实践论证，然后进行纠错，以使得行业发展、产业方向、技术准则、产品设计、商业模式等等能够走在正确的轨道 上。

比如，国家对生产电动汽车的企业补贴政策，从放开再到一定程度的监督、收窄；有关对新能源汽车的认定，从兼容混动、电动，再到仅以电动汽车为主；从三元锂电池再到磷酸铁锂电池的动力电池方向的确立；从生产企业推出一代产品后，通过后台大数据分析及用户反馈，再到不断迭代产品；从短缺相关给予链协作伙伴，再到各家企业建立自己的完美的给予链体系；从绝少的行业内对手，再到拥进大量“门口的野蛮人”——引发鲶鱼效应后，刺激业内企业进一步提高竞争门槛……这一切都首先得益于“试错”。

这场规模浩大的“试错”运动，也使得中国汽车工业体系发生了浩大转型，特殊是涌现出了大量“汽车周边科技公司”。往年9月，毕马威发布了第五届“领先汽车科技50②”，对于上榜公司，毕马威划分为四种类型：创新服务类、自动驾驶类、电动化类、智能互联类。

国内包括比亚迪、蔚来、理想、极狐、零跑、广汽埃安等整车，均或多或少与包括上述50家的国内“汽车周边科技公司”存在业务、技术协作。

这种情状，如同丰田当初建立“卫星链企业”一样，比如AT变速箱由爱信给予、电气配件由电装给予、汽车座椅由丰田纺织给予，以及其他配件公司捷太格特、丰田住宅、爱知制钢等等，共同打造和发明技术、产品。

此一时彼一时。今天的中国新能源汽车公司的“卫星链企业”，带有浓郁的现代科技属性。在中国新能源汽车行业，目前对何谓电动汽车，奉行的一句话喊做“软件定义汽车”。

“软件定义汽车”，意味着汽车产品形态中出现了一个“新物种”。即，汽车中的软件价值超过车上的机械硬件，这反映了汽车从高度机电化的终端向智能化、可扩展并且可不断升级的移动电子终端的逐渐改变。

为了称心这样的需求，中国新能源汽车整车公司，通过和其“卫星链企业”协作，在生产中需要预先嵌进先进的各种智能硬件，这些智能硬件的功能和价值，在后期再通过软件使用和驱动，用来贯穿汽车完全的生命周期，也因此，传统的硬件——机械的核心能力，彻底让位于电子硬件和软件开发，产品及产业的价值链也由此从之前的一次性机械硬件销售，转向继续的软件和服务溢价。

所谓的新兴价值池，即新商业模式的新业态——它们和电动汽车设计、配套、制造、销售等主价值线一起，构成了一个完全的生态价值链（表2）。

然而，就在这套生态价值链在国内方兴未艾之际，却已经输出到了全球。

挺进，全球化

“令人振奋的崭新起点，带来了今非昔比的蓬勃野心。为了进一步追求新的业务增长机会，升级品牌形象，通过全球化竞争继续提升自身形象，中国车企在目的市场、竞争策略、模式创新等方面的布局更加大胆。”

这是德勤对“中国新能源汽车军团”全球化战术及目的的认知④。

德勤认为，“中国新能源汽车军团”的海外战术，已经从最初部分尝试性的“产品出海”，转为今日的“价值链全球化”。“中国新能源汽车军团”实现“价值链全球化”已经具备天时、地利、人和的能力和条件：

所谓天时，即内外政策引导。各国积极出台购车补贴、税收优惠、减排奖惩机制等新能源汽车引导政策，并完美相关法律法规，为中国电动车出海发明了机遇。

所谓地利，即市场需求潜力。海外汽车市场潜力宽广，以欧洲为代表的成熟市场新能源汽车需求旺盛，以印度、印尼等为代表的新兴经济体亦有浩大增长潜力。

所谓人和，即“中国新能源汽车军团”能力优势，我国在智能化、自动驾驶、车联网等新能源技术及产品力方面先发优势明显，在商业模式创新等新零售转型运营能力上已经走在了全球前沿位置。

我们高度认同德勤的“天时、地利、人和”说法，但还需要重复且强调的一个优势是，相比其他国家在电动汽车发展的政策和市场资源上的弱投进，中国新能源车企是通过十年来政策加持之下，进行技术、市场、商业等综合方面的试错，探索和基本把握了有关电动汽车产业的成长密码。

德勤的一项调查证实了有关“试错到把握秘密”的优势结论。

在对中国车企（主要为电动汽车车企）有关全球化进程主要驱动因素的调研中，德勤得出了六项百分比数据：

自信于智能电动技术先发优势的车企为87.5%；自信于整车产品力日渐提升能力的车企为87.5%；自信于商业模式创新并引领全球的车企为12.5%；认为海外市场具有浩大潜力的车企为87.5%；认为国内市场增速放缓（需要转移市场）的车企为62.5%；认为国内外政策能够积极引导（支持国际化）的车企为12.5%（表3）。

按调研结果比重分析：技术优势、产品能力、海外市场，是“中国新能源汽车军团”全球化的三大核心驱动因素。而在三大驱动因素中，对于技术和产品的自信力则占了2/3，由此可见，“中国新能源汽车军团”实施全球化的动机，是出于车企的自身能力优势，而不单纯以市场、商业为目的。

● 目的市场

衡量国际化能力和水平，需要关注诸多维度，但核心指标是产品国际化，即出口数据。那么中国车企（含新能源汽车）究竟在产品出口方面，居于什么地位？

超越德国、接近日本——这就是现阶段的中国汽车出口规模能力和水平！

过往国内汽车领域受限于发展较晚和发动机整体技术差距，进口依靠严重，2016年及以前国内汽车出口量不及日、德的四分之一，为70-100万辆左右，德国受限上游要害芯片和部分原料进口依靠严重影响，整体汽车工业继续衰落，同时出口量自2016年开始继续下降，2020年疫情影响背景下，国内掌握较早，整体影响较小，日德出口下降明显，2021年来看，疫情反复下，国内新能源汽车出海需求继续增长，叠加全球汽车芯片供需继续偏紧，日、德整体市场回热不及预期，国内出口量大幅度增长，从2022年前八个月出口来看，国内整体出口量继续增长，已超过德国成为全球第二大出口国——由此夯实了中国汽车在整个2022年度的全球出口地位（表4）。

在中国汽车出口数量中，新能源汽车的奉献引人注重。数据展示，国内新能源汽车在2021年出口量约为31万辆，同比2020年增长300%以上，且占比汽车出口总量继续增长，从2020年7%左右到2022年1-9月占到了18.4%。随着国内政策继续推动和相关补贴促进，未来新能源汽车将成为国内新能源出海的要害驱动力。

● 竞争策略

依据德勤调研，“中国新能源汽车军团”海外战术主要目的市场中，前四大市场为：中西欧/欧洲、北美、东南亚/南亚、大洋洲。其中主要国家排名前四位是德国、法国、美国、加拿大——这四个国家均属于发达经济体，且前三个国家正是全球汽车品牌最高端的集中地。那么，这轮“中国新能源汽车军团”全球化行动的目的是什么？

很显然，敢于在拥有高端汽车品牌的国家和市场进行全球化，“中国新能源汽车军团”的目的就是期看通过制高点追求品牌高端化。

“‘品牌向上’是国内汽车行业近几年最重要的主题之一。带着进军欧美市场的野心，多数中国车企在全球化过程中期看摘掉‘性价比’的帽子，树立起有认知度的全球性品牌，以期在海外拥有更高的品牌溢价与更强的盈利能力。以蔚来为代表的新势力企业抉择直接切进奢华市场，打造高端形象；传统车企则有两种构思，上汽等已拥有海外优势品牌的车企主要通过产品矩阵扩展，逐步实现高端覆盖，而吉利、东风等其他车企则依托旗下领克、岚图等全新高端品牌发力成熟市场。”德勤的洞察，明确诠释了“中国新能源汽车军团”的集体目的。

“中国新能源汽车军团”全球化后，能否最终出现若干个世界高端汽车品牌呢？

“以中国手机行业全球化发展历程为鉴，中国经过约15年的耕耘，产生了多个具有全球影响力的手机品牌，并在全球市场占据了超过40%的市场份额。回忆十多年前的中国手机行业，一众国产手机品牌逐一问世，基于安卓系统开发符合中国用户习惯的用户界面（UI）系统和软件，并依靠国内消费电子产业链主打性价比，不仅在国内市场对苹果、三星等国际玩家产生了冲击，也在出口之后让中国品牌深深植进国外消费者群体（表5）。”罗兰贝格以“中国手机品牌军团”的全球化，来对比和推测“中国新能源汽车军团”的国际化结果。

罗兰贝格认为，“聚焦目前的中国汽车产业，全球市占率约达15%，同时新能源汽车品牌竞争力不断提升，在用户运营生态上创新突破，产业链资源集聚，且具备一定产业规模成本优势。可以预见，未来中国汽车品牌也将逐渐在世界舞台之上成为主角。我们有理由信赖，中国汽车品牌全球化出海机会已然到来⑤。”

● 模式创新

前已述及，“中国新能源汽车军团”在国内打造的是一个全新的从给予链，到生产和最终用户的“生态价值链”经营模式。按照价值链原理的底层逻辑，在价值链主链的末端——营销，则关乎整条价值链的最终实现，那么，在最后的营销链中，作为“新物种”的全新电动汽车的营销模式，是否延续传统模式？

不！“中国新能源汽车军团”有自己的创新模式。

“中国的头部造车新势力通过部署DTC战术模式（表6），由品牌直营店直接将产品卖给终端客户，成功实现了客户体验治理的跃迁，也标志着其与传统车企4S店主导的销售模式开始分庭抗礼⑥。”依据麦肯锡的看察和总结，国内造车新势力这些年来，通过DTC战术模式，已经越来越娴熟运用于该经营模式，并且运用于海外终端。

所谓DTC模式，即Direct-to-Consumer（直面消费者），是品牌与消费者建立双向的连接、且品牌不需要为二次连接付出额外溢价。类似的，如微信生态、抖音粉丝群+小店，品牌可以借助企业微信、抖音粉丝群消息触达用户，且平台没有为此二次收费。DTC模式的要害在于，用户迁徙、用户驻扎、用户繁衍。

DTC模式具体如何运作呢？

以一家新势力车企为案例，麦肯锡进行了诠释：该车企通过线下、线上渠道全线畅通的端到端用户运营，培植了一个由忠实粉丝组成的社群，从而确保其强大的客户体验治理能够覆盖所有触点。通过对零售团队进行严厉一致的治理，线下触点的访客获得了始终如一的高质量服务。通过鼓励线下顾客使用其专属App，潜在客户和车主有机会结识并交流，还可以积攒会员积分并兑换汽车配饰和车主服务。用户可通过登录打卡、参与社区活动（如解答论坛中的提问），以及推举新客户等方式，获得维修保养服务的费用减免或折扣，以及T恤衫等周边产品。在该企业的线下活动中，不少车主自愿担任品牌大使助力其产品，甚至参与组织该车企的年度产品发布会和车展等品牌活动。由于其卓著的客户体验治理，该车企也从车主推举中获得了可看的销售线索。

很显然，DTC模式强调对于用户运营机制来深化客户体验治理。

罗兰贝格认为，“不论是销售还是服务，车企与海外行业生态的亲昵协作都已成为本地能力构建的要害。调研展示，在销售与售后环节分别有87%和75%的受访车企将不同程度地引进本土协作伙伴，包括经销商、代理商、服务商等，以借助其市场洞察、资源积存与区域影响力，快速且稳重地部署相关业务，打开海外市场。爱驰汽车就在欧洲10余国携手实力雄厚的经销商及连锁售后服务商，构建起本地服务的‘护城河’。”

对于中国车企未来3-5年海外市场销售模式和售后模式偏好的调研中，德勤发现：抉择直销/直营加代理直销模式加混合经营等模式，对比经销商模式各占50%。因此，“中国新能源汽车军团”全球化的终端经营模式和手段相当丰盛，既有现代模式，也保留了传统模式。

麦肯锡盈利模型

尽管“中国新能源汽车军团”大举全球化，但是有一个问题不容漠视，那就是盈利瓶颈。很多出海的新能源车企，实际是情状是“亏损出海”。

在传统时代，汽车业盛传一个关于“200万辆”的说法：一个车企的财务平衡支点是200万辆产能，且要在一年内卖出其中80%及以上。

依据国内新能源汽车品牌各家的公开统计，2022年，16大国内新能源车车企年终奉献341万辆汽车。其中排名前三位的分别为比亚迪186.35万辆、宏光Mini37.67万辆、 广汽埃安27.12万辆（表7）。

假如从传统的所谓“财务平衡支点”来看车企新能源业务，业内仅比亚迪一家达标，且独大。对比之下，一些新势力车企，尽管有部分展现了一定的成长性，但亏损状态不会出现重大改看——尽管，我们可以认为，大部分新势力仍然处于战术性亏损，但其中大部分车企进行的产品或市场国际化的投进，可能还将继续拉长战术亏损期。那么，这种不盈利的局面，投资人、股东以及公司能否继续承担？

“车企面临着电动汽车固有的成本挑战。”麦肯锡认为，新能源车企的赢利点在于解决六大成本问题：成立成本、研发和费用成本、售后成本、充电设施成本、电池回收成本。

事实上，要改良六大成本问题，非常艰巨。麦肯锡严厉指出，“除非车企做出浩大努力，否则改良电动汽车盈利能力的任何举措，效果都将十分有限且难以继续。比如，中端电动汽车的利润率目前为1%-4%，按当前发展趋势，2025年利润率将达9%-11%；到2030年，在猛烈的市场竞争下，价格压力带来的消极影响将超过降本收益，利润率将回落至8%-10%。除非摘取进一步举措，高端与进门级车型的利润率也将大致遵循这一趋势。”

关于如何“做出浩大努力”，麦肯锡提供了两套解决方案，一是渐进模式，二是激进模式。

先关注前者——我们将其称为“麦肯锡渐进式财务模型（表8）”。该财务模型共分三个阶段实施，最高盈利潜力提升6%-8%。其从纵向维度，主要为研发掌握、物料清单掌握、生产掌握、市场营销掌握等四大结构，下辖13个掌握单元；从横向维度，则从当前到2025年、2030年等三个时间阶段分别实施有关13个掌握单元的“盈利解锁”。

以其中研发掌握为例。其下辖“要害创新领域的研发协作”“优化内外部研发协作”“实施先进的研发模式”。依据“麦肯锡渐进式财务模型”指引，要求第一个和第三个掌握单元的“盈利解锁”时间为2025年前，而第三个“盈利解锁”的时间为2023年，由此使得研发掌握环节带来的收进增长潜力实现0.3%-0.8%。

以此类推，再通过提升其余三个结构环节的收进增长潜力，合计提升收进增长6.5%至7.5%。

再关注后者——我们将其称为“麦肯锡激进式财务模型（表9）”。该模型分为三大结构：“电动汽车产品效率”“重构市场进进策略”“企业生命周期价值变现”。下辖9个掌握单元。

以其中“电动汽车产品效率”为例，要求从进行三个路径改变：第一、“第三代”电动汽车；第二、通用电动汽车平台；第三、通用产品规格。

关于设计“第三代”电动汽车。其核心之一是极致模块化与高效制造导向设计，同一平台可支持多种车型，在称心不同用例的同时保护规模效应。另一核心是滑板底盘架构，可依据具体用例（如电池宽容量需求的不同）针对性配置不同电池尺寸。

关于打造行业通用的电动汽车平台，并向其他车企出售。通用模块化电动汽车平台的动力总成并不仅限于自用，也可通过协作或合资的方式给予给其他汽车制造商，从而提升销量，最大化提升电动汽车平台的规模效应。

关于推行通用产品规格。由于产品差异化的要害需求会随着时间的推移而转变，且不同客户的需求存在显著差异，车企可通过统一通用产品规格，以产品功能配置和性能优化取胜。

同样以此类推，再通过提升其余两个结构环节的转型升级，合计提升收进增长6%至12%.

“麦肯锡财务模型”中渐进式路径和激进式路径，我们发现，两者合计提升收进增长的底部百分比基本相同，但最高实现的百分比中，激进式比渐进式更有空间，另外，渐进式设计了从现在到2030年的时间长维度，而激进式则没有时间限定，这意味着——只要车企作出浩大努力，也许会打破盈利的时间预期。

“中国新能源汽车军团”全球化，涉及的不仅是战术、市场、产品、技术、品牌以及各国政策、全球用户等等要素，在这场全球运营大周期的最后阶段，盈利与否则决定中国新能源汽车企业的自身生命，乃至中国新能源汽车行业的国际形象。

我们不认为“中国新能源汽车军团”中的所有成员，均能如期实现全球化，但是假如其中的绝大多数能够做出类似昔日日本汽车工业及品牌之于全球的成果，则足以称道。

参考文献：

①《2023中国汽车消费者洞察（麦肯锡）》

②《第五届领先汽车科技50（毕马威）》

③《2023年中国汽车行业价值池：进进策略与投资机遇（普华永道/思略特）》

④《从出海向全球化飞跃，中国车企的第二增长曲线（德勤）》

⑤《中国车企出海白皮书（罗兰贝格）》

⑥《驶向2030—汽车行业竞速赛：回回价值发明，打造产业新格局（麦肯锡）》

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