任正非、马云、李嘉诚——为什么全球90%的CEO，都是营销出身？

01 营销有多重要？ 全球90%的CEO，都是营销出身

开始今天的话题前，我们先来讨论一个灵魂拷问：“学营销到底有什么用？”

通过对全球大多数企业的CEO（首席执行官）进行统计，我们发现，他们之中大部分人都是营销出身，例如下列这些大名鼎鼎的国外“大神”：

• 沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿

• IBM（国际商业机器公司）创始人托马斯·沃森

• 松下公司创始人松下幸之助

• 思科公司董事会主席兼 CEO 约翰·钱伯斯

• 甲骨文公司 CEO 和惠普公司前董事会主席兼 CEO 马克·赫德

• 强生公司董事会主席兼 CEO 威廉·韦尔登

• “可口可乐之父”罗伯特·伍德鲁夫

而国内企业家的情状，也基本如此：

• 长江集团创始人李嘉诚

• 阿里巴巴创始人马云

• 农民山泉创始人钟睒睒

• 京东集团创始人刘强东

• 格力电器董事长董明珠

• 美的集团董事长方洪波

看吧，营销真的太重要了！为什么 CEO 们大多数都是营销出身？因为营销在企业里，是负责获得顾客的职能，也就是获得收进的职能。假如没有顾客，企业就没有了收进，也就无法生存下往。

而且，这些优异的企业家都为自己的营销工作感到自豪。1923 年，被誉为“可口可乐之父”的罗伯特·伍德鲁夫在当上可口可乐公司的第二任董事长兼总经理后，常对人说这样一句口头禅：“我就是一个推销员。”

市场营销是如此重要，但在中国99% 的人都对营销有误解。

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首先，大多数人认为营销就是妥善或者销售东西。或许，这是营销这个词翻译的原因。事实上，真正了解营销的人都知道，“现代治理学之父”彼得·德鲁克对营销的定义就是“营销的目的是让推销变得余外”。

第二，大多数人对营销的误解还体现在：很多人都把产品和营销对立。其实早在 1960 年，全球营销学大师杰罗姆·麦卡锡就提出了经典营销理论框架“4P”【product（产品）、price（定价）、place（渠道）、promotion（妥善）】，其中第一个“P”就是产品。

一个好的产品是技术研发人员和市场营销人员共同努力的结果。假如没有市场营销人员对顾客需求的洞察，技术研发人员就很轻易研发出顾客不情愿购买的产品，从而导致一个产品在商业上的失败。一个产品能否在市场上成功，不仅取决于产品本身的技术，还取决于品牌、包装、定价、渠道、服务等。历史上，有许多技术非常先进的产品最后却在市场上失败了，比如闻名的协和超音速飞机和空中客车 A380 飞机。

第三，用“现代营销学之父”菲利普·科特勒的话来说，99% 的人都以为营销只是上述 4P 中的一个 P（promotion），也就是妥善。而真正知道营销包括上述 4P 的人，不到 1%。

事实上，4P只是营销组合策略，营销的职责还包括企业打造具体营销组合策略前的市场战术制定阶段：企业如何进行市场细分？企业应该抉择哪个或哪些细分市场作为目的市场？企业该如何进行市场定位？

市场细分、目的市场抉择和市场定位被简称为 STP（segmentation、targeting、positioning）。STP 是企业进行市场营销的核心，也是每家企业的 CEO 需要亲自带头挠的头等工作。

最后，大多数人对营销的误解还在于，很多人认为自己的工作和营销无关，因此没必要学习营销。

事实上，营销不但对每家企业至关重要，而且是每个人都会在日常生活和工作中碰到的，营销是每个人都应该把握的基本能力，是社交、职场等各个维度里每个人都应该学习的一种思维。

某视频平台上，文旅局长为吸引游客各出奇招，可谓无所不用其极，相关话题几乎天天在热搜榜上，播放量也达到亿级

即使对政府等公共机构或非营利机构而言，也要拥有市场营销的理念。例如，不论是国家、省还是城市，要想吸引外地游客，都需要学习市场营销。又如，各国政府要竞争奥运会举办资格，要想获得多数票，同样需要用到市场营销。政府公共部门要想提高老百姓的称心度，也需要学习“以顾客为中心”的营销理念。

甚至，我们每个人的名字其实也都是一个品牌。如何让自己更成功、更有影响力？这些都离不开营销的理念和方法。

营销和创新是企业的核心竞争力，附加值最高。

了解了营销的重要性，你可能又要问，它究竟有着怎样魔力，可以驱动企业不断向前？

02 营销如何驱动企业不断向前？市场营销是打造企业最核心的竞争力

《科学营销》一书中，郑毓煌教授在解读彼得·德鲁克关于营销与创新的看点的基础上，对此进行了进一步的拆解与升华：

1. 营销和创新是企业的两个核心职能

什么是企业的核心竞争力？相应地，什么是企业的核心职能？

彼得·德鲁克对这个问题做了非常具有前瞻性的回答，在他 1954 年的经典著作《治理的实践》中有这样一句话：“营销和创新是任何企业都有且仅有的两个基本职能。”

彼得·德鲁克之所以这么说，是因为他认为“企业的目的是发明顾客”，而企业要想发明顾客，就需要营销和创新这两个基本职能。

假如你觉得彼得·德鲁克是学者而非企业家，那么我们还可以看看企业界前辈的看法。中国台湾“企业家教父”、宏碁集团创始人施振荣曾经提出闻名的“微笑曲线”理论。

微笑曲线理论

微笑曲线理论认为，假如一家企业做的是制造，它所发明的附加值就比较低，而附加值最丰厚的区域，正好集中在微笑曲线的两端—研发创新和市场营销。

不论是“现代治理学之父”彼得·德鲁克，还是企业界老前辈施振荣，都认为营销和创新是企业最基本的两个职能，也是附加值最高的两个职能。

2. 创新未必一定让企业赚钱，但营销可以

那么，假如二者不可兼得，你会抉择哪一个？究竟哪个才是企业最重要的竞争力？我和美国哥伦比亚大学教授、营销大师诺埃尔·凯普曾经一起在《清华治理评论》上联合署名发文，指出：“市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。”

因为顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，只有顾客能为企业奉献收进和利润，而市场营销正是企业发明并留住顾客的能力。

彼得·德鲁克说过：“顾客决定了企业是什么，并且只能是顾客，通过情愿为一个商品或一种服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品。”

任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人力资源人员，没有行政人员，但唯一不可缺少的，就是觅觅顾客和获取收进的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力觅觅并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到情愿买单的顾客才是企业最要害的任务。

事实上，即使是一些规模较大的企业，也可能没有研发人员。例如，很多贸易型企业就没有自己的产品研发部门。从这个角度看，创新能力不是必需的，但获得客户的市场营销能力却是必不可少的。

其次，营销和创新的区别在于，营销以顾客为中心，而创新以技术为中心。对大学等非营利科研机构来说，创新是最重要的。然而，对企业来说，由于企业是营利机构，很多技术上伟大的创新可能由于成本等原因而无法盈利。

事实上，商业比技术更加复杂，不仅要考虑技术的可行性，还要考虑该技术能否被顾客接受（财务、心理、生理等多个维度）。

另外，有些时候，即使一项创新技术在成本、价格等财务上没有给顾客带来阻碍，顾客也可能由于心理上的原因而不情愿接受。例如转基因食品，以及前阵子火遍全网的“科技与狠活”的梗，都可以看出在食品安全等领域，消费者完全可能更喜欢传统而拒绝创新。

在人类的商业历史上，有很多技术上非常伟大的创新，最后没能获得成功。比如前面提到的闻名的协和超音速飞机和空中客车 A380 飞机就是最典型案例。不论再伟大的创新，假如无法让企业和消费者获得双赢，必然不得长久。

由此可见，营销的内容包含确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务，以及和潜在顾客沟通。当这些任务圆满完成时，股东财富就会增长。要记住，发明股东财富不是出于商业的目的，股东财富的增长是发明顾客价值后自然获得的回馈。

因为市场营销是企业最核心的竞争力，所以它不仅是营销部门的工作，还应该是企业董事长、总裁、CEO 等企业决策者、一把手亲自负责的事情。

03 如何科学营销？成大事者必定两条“腿”一起走路

真正的营销是一个科学的、严谨的过程，强调通过科学的理念和方法来吸引顾客和保留顾客，强调顾客价值、称心度、忠诚度。

对中国的企业和治理者、决策者来说，当前急迫需要改变过往对营销的片面理解，用科学的营销理念和方法来武装自己，关注长期利益，而不应急功近利。

那么，企业如何才能做到科学营销？首先，企业必须建立以顾客为中心的营销理念。其次，企业需要洞察顾客的心理和行为。最后，企业需要把握并运用科特勒科学营销的体系和方法。

让我们以华为为例来看看。

华为成功的秘密是什么？可以说，华为的成功离不开其创始人任正非在市场战术上的远见卓识。创立初期，华为的主要业务是代理销售一家香港公司的用户交换机（PBX），由此赚到了第一桶金。

而后，任正非慢慢发现越来越多的竞争对手开始进进交换机代理市场，于是他做出了华为历史上第一个重要的市场战术决策：从代理别人的交换机转向研发自己的交换机。

1990 年，华为开始自主研发面向酒店与小企业的 PBX 技术并进行商用。1992 年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。当时，任正非是孤注一掷靠借款进行交换机研发的。1993 年年底，华为成功研发出 CC08 交换机。由于价格比国外同类产品低三分之二，华为迅速占据了市场。1995 年，华为销售额达 15 亿元，主要来自中国农村市场。1997 年，华为推出无线 GSM（全球移动通信系统）解决方案，并在 1998 年将市场拓展到中国主要城市。

而后，任正非这个“农村包围城市”的战术后来还被华为成功使用到全球市场的竞争中，先往亚非拉发展中国家和地区获得市场（这些地方的竞争相对没那么猛烈，而华为的低价格 在这些地方有明显的优势），再往欧美发达国家市场进行竞争。

正是基于“农村包围城市”的市场战术，一开始技术落后的华为慢慢打败了技术领先的若干跨国巨头，包括阿尔卡特—朗讯、诺基亚、摩托罗拉等。

在一切似乎顺风顺水的情状下，任正非开始探求华为下一步的市场战术，将视线瞄准了智能手机市场。尽管面临非常大的阻力，但是在任正非的果敢战术下，经过华为消费者业务负责人余承东及其团队几年的努力，华为一跃成为全球智能手机的领先企业之一。2014 年，华为智能手机发货量超过 7500 万台，华为首次登上 Interbrand 全球品牌百强排行榜。

总结华为的战术，与“农村包围城市”战术一样重要的是华为始终依据行业发展趋势，坚持营销和创新两条“腿”一起走路。

任正非信赖华为成功的要害在于其“以客户为中心”的价值看。“以客户为中心”并非华为的特殊发明，而是全世界通用的商业价值看。早在 21 世纪初，华为内部就在任正非的带领下展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要高举“以客户为中心”的旗帜。在之后形成的华为四大战术内容中，第一条就是：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

前阵子，余承东在摘访中，再次重申华为不造车，而是服务汽车生态，这正是坚持了企业清楚的市场细分与定位的表现。

在 2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：“在华为，果敢提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工；果敢淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。”

而创新，是华为迅速成长的另一个重要元素。从一开始，华为在研发方面就有可看的投进，严厉遵循将每年收益的 10% 以上用于研发投进的政策。为了从顶级院校吸引到最好的人才，华为开发了一个全国招聘系统，研发人员的薪水高得出奇。在华为公司，大约 50% 的雇员在研发部门，其中又有大约 60% 的研发员工拥有硕士或博士学位。

近十年里，华为投进的研发费用累计超过 7200 亿元。截至 2020 年年底，华为在全球共持有超过 10 万项有效专利，其中 90% 是发明专利。

如今，华为公司已经成为中国的自豪。由此可见，谁能坚持营销与创新两条“腿”一起走路，谁就是赢家。

那么，企业又该如何想顾客之所想，并通过科学的营销策略付诸于实践呢？再来看看日本任天堂wii游戏机的例子。

众所周知，游戏机一贯被家长视为洪水猛兽。这种情状下，营销应该怎么做？低水平的营销不从顾客需要的角度出发，不对产品本身进行改良，而只是想方设法通过广告来告诉消费者某款游戏机有多棒。

任天堂却反其道而行，在科学营销理论的指挥下，通过营销部门与研发部门的亲昵协作，从产品设计端口进手，于2006年推出了既不影响健康也不影响学习的运动型体感游戏机 Wii。

消费者在玩这个游戏的时候，手里拿的是一个体感远控器，需要真正运动起来。这款游戏机真正做到了体育磨练与趣味游戏相结合，并且多人游戏模式也很好的促进了家庭亲子关系，进而受到了直接客户——父母们的青睐。

几乎全部靠口碑传播而无需广告，任天堂 Wii 不断打破游戏机的销售纪录，销量远远领先于当时的竞争对手产品索尼 PS3 和微软 Xbox 360。从 2006 年 11 月发布到 2013 年 7 月，短短 6 年多，任天堂 Wii 的全球累计销量就突破 1 亿台大关，发明了全球游戏机行业的新纪录。

由此可见，把握科学营销的思维，洞察顾客心智与行为，对企业和产品的成败有多重要。

综上，企业和治理者，只要身体力行以顾客为中心的营销理念，以适宜的价格为顾客提供优质 的产品和服务，你的企业、产品就自然会做大做强。

同时，不论你是企业家、企业高管、创业者，或者普通人，只要能够把“以顾客为中心”的营销思维、理念和方法使用到自己的日常生活和工作中，也一定能事半功倍，想他人之不能，独占鳌头！

以上内容整理自《科学营销：极简科特勒科学营销体系》（郑毓煌 著，中信出版集团2023年3月出版），发布于CMO练习营，版权回本书及作者所有，转载请务必标明来源及出处。