首页游戏攻略李彦宏开年反思:把技术变成市场需要,是百度的新机会

李彦宏开年反思:把技术变成市场需要,是百度的新机会

misa2 03-26 4次浏览 0条评论

来源:猎云网,编辑/王非

降本增效、稳重经营,依然是中国科技互联网公司2023年的要害词。

前有马化腾“反贪”,后有刘强东“反诈”,当“一把手”反思潮抵达百度后,李彦宏用一场直播,超7000字的实录,传达出“反虚”的计划和决心。

2022年12月末,百度举办全员会(内部称为“简单之约”),李彦宏和集团资深副总裁崔珊珊进行了一个小时的深度对话,回答员工提出的问题。同时,面对时刻处在转变中的大环境,他也分享了很多自己探求过和正在探求的内容。

其实,“贪”和“诈”的问题,大公司内部很多也都存在。

以“诈”为例,刘强东此前痛斥“京东中高层拿PPT骗自己”。面对这一问题,李彦宏要求每个人都要正视业务中存在的问题,“有些人的周报永远是好消息,这儿又提升了多少,那儿又超过了谁,永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿,真的永远都是符合预期的吗?”

在这次内部讲话中,李彦宏告诉全体员工,“面对挑战,要夺机会、讲创新。”同时,他还强调了百度对技术投进和创新的坚持、对公司治理的要求和对未来的信心。

反虚:把技术变成市场需要,AIGC商业化“虽难必做” 投进产出比失调,研发不能纯自嗨

李彦宏提到,百度一个高成长的明星业务,仔细一看自研产品只占收进的20%多,剩下70%多的东西都是转售。“这跟贸易公司有什么区别?”“我们那么多人在做研发,一万多名工程师,占收进20%多的研发投进。实际业务效果有这么大的反差,有多少人意识到了?”李彦宏说。

谈到研发时,李彦宏又一次提到了腾讯,“我们的研发强度、研发占整个收进的比例是比腾讯高的。我们信这个,虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害,但信赖未来它会有相应的回报。”

谈及百度在技术研发上存在的问题,李彦宏说,百度依然非常看重技术投进和创新的,期看通过创新带动增长。与以往不同的是,他还强调了技术与市场的匹配,让技术专家不要“自嗨”,做市场真正需要的技术。

展开全文

“很多时候出于个人能力局限,还是我们体制、机制的局限,导致一些技术同学做的事儿离市场很远,很多时候是自嗨。”李彦宏说,“他以为做的很不错,我发了顶会论文,我申请了专利,我打了什么榜。但是过了一年两年之后发现说,这东西没有被用。”

李彦宏认为,“把技术变成市场需要,就是属于百度的机会”。虽然百度已经做好了诸多“预备”,但是在“敏锐”度上仍有欠缺,他期看百度全员能够“更敏锐,能更快、更正确地挠住到底用户和客户的需求在哪里,这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。”

早在2022年10月百度内部总监会上,李彦宏就完全的讲述了公司的创新理念——“创新驱动增长,反馈驱动创新”。

李彦宏说,“创新不是凭空想象的,不是没有基础的情状下就突然能够造出一个摩天大楼,创新是市场不断地给反馈,才有机会往前走、实现创新。”他要求各个业务“闭环化”探求问题。他说,百度是全球为数不多、全栈布局的人工智能公司,从芯片(昆仑芯)、框架(飞桨)、模型(文心大模型等)、使用(搜索、自动驾驶等)都有覆盖。这是百度的优势和根本,假如每一层之间都有反馈,借助反馈,就可以实现端到端优化。

以Robotaxi为例,李彦宏最看重“萝卜快跑”的单量,并不仅是为了收进,而是因为单量代表用户需求,也是反馈。单量越多,代表市场反馈越多,百度自动驾驶技术提升速度就更快。

AIGC要商业化,更重要的是做成人人需要的产品

在全员会上,李彦宏也被员工问到如何评判引发浩大关注的chatGPT,百度有什么部署。

李彦宏说,最近有许多人问他类似的问题,不只是同业、同领域的朋友,还有许多不同领域,跨界的人都在关注,“很兴奋我们天天琢磨的技术方向,能够让这么多人关注,确实是挺不轻易的。”

李彦宏认为,不论是AIGC(人工智能生成内容,比如输进一句话生成图片),还是chatGPT,都是技术、特别是AI技术,发展到一定地步产生出来的新的机会。“这其实就是属于百度的机会,我们预备度上是最好的。”

过往一年,百度推出人工智能作画辅助工具文心一格,并与出版商、设计师协作,探索可能的商业化空间。今年7月,李彦宏在百度世界大会上说,AIGC技术的成熟,代表AI从理解内容,走向了生成内容,AI作画、创作视频、甚至构建虚拟世界,可能会变得像手机拍照一样简单。未来十年,AIGC将颠覆现有内容生产模式。可以实现以“十分之一的成本”,以百倍千倍的生产速度,往生成AI原创内容。

虽然技术前景诱人,但李彦宏也提醒百度全员,现在这个机会还不是很清楚,技术能做到这一步,它会变成什么样的产品、称心什么样的需求?“在这个链条上,其实还有很多不确定性。”

李彦宏期看,百度能够率先在AIGC商业化上探索出来。

李彦宏说,一方面他很激动、兴奋,但也觉得有很大责任,“我们是个商业机构,能不能把这么酷的技术变成人人需要的产品?”这一步才是最难的,他觉得这很伟大、最能产生影响力,“也是我们必须要往做的事情。”

夺机会、讲创新,2023年要达成“1”个目的

方法总比困难多。

在思想层面,李彦宏用中国民族文化“我想干事儿、想赚钱、想生活得更好,哪怕食点苦”来为百度全员加油鼓劲。他认为,想干事儿是中国人的特性。一旦有机会,很多人真的会冲上往。

在实操层面,面对挑战,李彦宏期看百度“夺机会、讲创新”,“百度非常看重技术投进和创新的,期看通过创新带动我们的增长。”

值得一提的是,李彦宏最近在看一些有创新的资料,它总结了四种类型的创新:

第一种是从左到右的创新。从科学、从基础理论开始推演,一步步变成技术,技术再变成产品,产品再推向市场。

第二种是从右到左的创新。产生了一个需求,再往回推,看能不能做一个demo、做一个产品;产品再往回推,看能不能实现这样的技术;技术再往回推,看技术背后的理论到底是什么,能不能实现这样的事情。

第三种是manufacture with the innovation。也就是你生产的产品不断扩展制造规模的过程当中,自然而然产生出来的那些创新。我认为中国作为制造业大国,在这种创新上是有优势的,比如生产新品,比如说台积电,大家以前觉得是个代工,现在发现门槛很高、不轻易,这种创新就是生产制造带出来的创新。

第四种是机构式的创新。整个机构就是一个创新机器,它的目的或者说作用就是想尽一切方法往产生各种各样的创新。

李彦宏表达,“在百度,这几类创新我们多多少少都沾点边。但是怎么真正产生出来大的创新,怎么让我们的机制能够更高效地产出创新,这是一个非常有意义的课题,也是我最近在琢磨研究的事。”

而在公司层面,百度也已经开始调整。李彦宏表达,毛利比收进更加有质量。“我们早年做搜索业务,有一部分收进来自联盟,联盟的流量其实是买来的,挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。但是到后来做各种各样新业务的时候,大家慢慢忘了:为什么我要做这个新业务,为什么我一年要亏10亿、50亿往做这个东西。”

李彦宏要求关注经营利润:“有些业务虽然有毛利,但把研发和各种什么费用一减掉,还是亏的。短期说亏是因为高速成长是行的,但是长期来讲是不行的。”

李彦宏还认为,现金流一样重要:“虽然账面上有收进,实际上那些钱没收回来,都是客户欠你的钱。很多很多To B公司,不是没有利润,是没有现金流,最后资金断裂,死掉了。很多很多这样的公司。”

全员会的最后,李彦宏还分享了自己新一年的目的。他说对于新业务来说,不论团队上报的指标是什么,他都会设定一个高不少的指标。

对于多个业务,李彦宏不用“和”而是用“或”把它连接起来。“有三个或者四个新业务,只要有一个业务跑出来,我就觉得做的不错”。

李彦宏说,2022年这个“或”还是0,期看2023年“或”出来一个1。“有机会,但不轻易,设目的应该设成这样子。”

以下为李彦宏对话全文简单之约:谈机会谈挑战,新探求新要求

时间川流不息,来到新的起点。几天前,在2022年的末尾,Robin和同学们相聚“简单之约”直播间,用一个小时的时间,和大家一起回忆2022、展看2023,回答同学们提出的问题。面对时刻处在转变中的大环境,Robin也真诚地分享了很多自己探求过和正在探求的内容。

整场下来,干货满满,直播氛围虽轻松,聊的内容却挺烧脑,知识密度很高,就像一堂宝贵的认知课,值得同学们多看回放,细读报道。信赖学习之后,大家对新的一年怎么打,如何才能实现更好的成长,会有新的体悟。

Part1 回忆2022,展看2023回忆2022

特殊的年份,难得的经历

珊珊:回忆2022年,我做了一张拼图。北京的同学一看就很熟悉,一张是12月初的西单,没有车、也没有人。一张是前天的国贸桥,车水马龙,非常漂亮。

Robin:2022年是大家非常想不到的一年。在我看来,这些都是人生经历。我活了50多岁,说实话也觉得2022年是一个特殊的年份,一生中有这么一种经历也挺难得。发生了没想到的事情,再想方法往应对,再进一步能够找到其中可以做得更好的地方,对于人的成长也是有好处的。

展看2023

想干事儿是中国人的特性

珊珊:再来看看对2023年的展看。也给大家看几张图,第一张是12月6号的中心政治局会议,第二张是12月15到16号的中心经济工作会议。一句话来概括会议内容,就是“明年是全力挠经济的一年”,第三张是总监群内分享过的一篇文章,讲的是有个人往了趟东南亚,看到那边有不少机会。在这种宏看形势下,Robin对宏看形势有怎样的推断,觉得可能有哪些新机会?

Robin:我其实非常推崇我们中华民族的文化。中国人是很想干事儿的,非常勤劳、努力。中心经常说我们的经济韧性十足,这其中有一个非常要害的因素,就是中国的民族文化就是“我想干事儿、想赚钱、想生活得更好,哪怕食点苦”。一旦有机会,很多人真的会冲上往。

面对挑战,要夺机会、讲创新

珊珊:从整个宏看角度来说有很多机会,具体对于百度有没有哪些机会?

Robin:既有机会,也有挑战。更重要的是,我们还是要夺机会、讲创新。

增长从哪里来?从创新来,创新驱动增长。过往这几百年,不光是中国,整个世界的增长全部都是因为创新、因为效率的提升。百度这样的公司,还是依然非常看重技术投进和创新的,期看通过创新带动我们的增长。

把技术变成市场需要,就是属于百度的机会

Robin:过往这么多年,我们在人工智能技术上的投进,现在也逐步能看到各种各样的新机会。我们过往讲第一曲线、第二曲线、第三曲线,其实即使放到第一曲线这样一个比较成熟的业务来看,过往一年也仍然有很多新机会出来。

例子:AIGC。我们做了这么多年的AI之后,发现过往AI试图理解人、模拟人,现在AI可以生成内容。其实在这个领域,我们在过往很多年都有技术的积存。

产品也好,功能也好,怎样把技术转化成市场需要的东西,这就是属于百度的机会,我认为我们在预备度上是最好的。当然,我们对于市场的敏锐度是不是最好的,这存疑。这需要我们更敏锐,能更快、更正确地挠住到底用户和客户的需求在哪里,这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。

Part2 多元问题,答疑解惑Topic1 谈要求

看到第三季度财报中也有明确提出“有效的降本增效带来了公司运营效率的提升”,感觉今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在运营效率上还会有什么样的导向?对员工来说,有什么要求?

Robin:我们更加注重技术的投进,更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。我们在第二、第三增长曲线上的投进,不管是在百度收进中的占比、还是利润占比都可能更大一些,我们的研发强度、研发占整个收进的比例是比腾讯高的。我们信这个,虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害,但信赖未来它会有相应的回报。

重申商业本质,细究收进质量

Robin:在践行“降本增效”理念的过程中,我说一说我碰到的一些问题,以及一些自己没有想到的情状。

我在10月份总监会上也讲过,很多人对商业的本质理解是不深的。由于我们很多新业务都在亏钱,所以时间长了以后,大家觉得亏钱是理所应当的,不会往想这个业务是再过三年能赚钱、还是再过五年能赚钱、还是再过一百年也不会赚钱。

这些新业务在设置OKR的时候,最长的维度就是年度,年度OKR里写收进的增长目的是多少。可是这个收进是怎么来的,质量怎么样?这个问题,不要说普通的员工,即使是很高级别的治理者探求得也不多。我们的一个明星业务、一个高增长业务,仔细一看,自研产品只占收进的20%多,70%多的东西都是转售。那你跟贸易公司有什么区别呢?贸易也是从这儿买回来,从那儿卖出往。我们那么多人在做研发,一万多的工程师,研发投进占收进的20%多,跟我们功绩实际获得的效果却有这么大的反差,这个问题有多少人意识到了?有多少人意识到了其实这个收进质量不高?

毛利、运营利润、现金流是更有质量的信息

Robin:假如不看收进,应该看什么?上次总监会我讲过,比收进更加有质量的东西,实际上是gross profit,不是毛利率,是毛利。

公司在可能二十年前,就有gross profit的概念。我们早年做搜索业务,有一部分收进来自联盟,联盟的流量其实是买来的,挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。所以不管是对整个公司的考核,还是对相应业务负责人的考核,我在说收进的时候,都喊做revenue net of TAC(Traffic Acquisition Cost,流量获取成本)。因为你加上买量的成本算出来的收进,不能阐明什么。把买流量的成本减往之后的收进,才更阐明我们这个搜索业务的本质。

但是到后来做各种各样新业务的时候,大家慢慢忘了:为什么我要做这个新业务,为什么我一年要亏10亿、50亿往做这个东西。gross profit是一个质量高的信息,比它质量更高的是operating profit,也就是你的运营利润是多少。你虽然有gross profit,但是把你的研发和各种费用一减掉,可能还是亏的。短期说“亏是因为高速成长”是行的,但是长期来讲是不行的,从运营水平上也要能够有profit,这才是一个好的业务。这些准则,我们早期的搜索业务都是称心的。正是由于它太称心,以至于我们每一级的员工、每一级的治理者早就忘了这件事情。

珊珊:或许因为有些年互联网就是这样的,都亏,但是仍然可以被估出值。

Robin:要看到这背后为什么亏还能被估值——因为信赖你有一天会赚。这些业务即便是在亏的时候,gross profit也是很高的,之所以会亏,是因为花了好多钱往做广告、做研发,也就是业务的nature其实是非常高毛利的。比如像淘宝,不算净利,就看收进,它绝大多数的收进能够转化成它的毛利。由于大多数的互联网业务都是这种业务,所以我们早就忘了收进到底是什么意思,以及为什么要关注 gross profit、为什么要转成gross profit。

其实operating profit也不是最后一步,最后一步是cash flow。即使账面上有这么多收进,但实际上那些钱没收回来,都是客户欠你的钱,过两天客户倒闭了或者赖账,那还是不行。很多to B公司不是没有profit,也不是没有operating profit,而是没有cash flow,没有现金流,最后资金断裂死掉了,这样的公司有很多。

“层层递减”不可取,提高站位看长期

Robin:我们对这套逻辑不熟悉,大家在那儿玩命地打,公司要GMV我就做GMV,公司要DAU我就做DAU,公司要收进我就想方法把流水变成收进。有时候我们对于业务的理解变成了“层层递减”。当我把这些理念往跟我们的VP、总监对齐的时候,他们也赞同,但是当落到一个总监的OKR里头的时候,有些人的OKR里可能会有收进,有些可能连收进都不体现,OKR里只写时长需要增长到多少。这样当他再往下传递的时候,下一级就变成说“老板要的多少时长,其他的我们不管”。

我们这个公司可能有五级甚至六级,传到最基层、传到真正干活的一线员工的时候,他根本不理解“我为什么要干这个事”,或者他虽然理解了,但是不觉得“这东西跟我有什么关系”。这就导致大家越往下做,就越在做短期的事,做了很长时间后突然回头说“哦,有可能做错了,这不是我们想要的东西”,这是很糟糕的,特别是当我们情愿花很多钱往投进的时候。高层情愿为长期的结果往投进,你今年不赚钱可以,三年不赚钱可以,五年不赚钱也OK,但我期看你七年之后赚钱。可实际上当我们在执行的时候,有人往看七年后的事情吗?

我期看我们每一级的人,特别是当你想要往更高级别走的时候,你要站在一个更高的角度往探求这个问题。我们现在用的是OKR,但是一旦分解下往,大家就往看那些数,不管是O里的数,还是KR里的数。甚至有时不管O是什么,假如O里没数,就不看O只看KR,只往完成一个数,很多时候都变成了这样。但更多的时候,我们做事情除了称心所谓的OKR,也应该跳出这些数,往看一看我拿来的这个数,对于业务长期的成长、长期的健康性到底有没有用,是有正面作用还是有负面作用。

反复对齐,对抗惯性

珊珊:今年ACG、IDG的员工,其实是可以看到业务的负责人实际上是被要求了毛利的提升的。

Robin:对,这个话已经说了很多遍了,但是要把大家这种做事的惯性或者思维的惯性改过来,真的是不轻易。我在会议室里,不知道对同一批人说过了多少遍,我阐明年我不看收进了,就看毛利,但下次开会,他们又照样跟我说我们的收进是这样,别人的收进是那样,我们对比下来是怎样。

我每碰到一次这样的情状,就会再讲一遍,同一批人可能得讲个五六遍之后,这种惯性才能够改过来。你问他懂不懂这些道理,都懂,实际做,却是说“过往都是这么做的呀,所以我现在还这么做呀”。Human nature就是这样,“习惯了”。所以今天我们又花这么多力气在这对齐,讲一遍可能还不够,但总比不讲要强。

Topic2 谈战术

Q3、“新十条”发布以后,百度上线了疫情指数,用信息流动对抗未知惧怕。京通小程序的上线,百度也是首发。这些贴合热点的迅速反应,体现了我们的社会责任。想问问Robin,在后疫情时代,百度怎样进一步体现责任和担当,还可以奉献哪方面的价值,什么是属于我们的机会?

让人们平等便利地获取信息、找到所求,是一件了不起的事

珊珊:“新十条”发布后,像是天天的新增发病数字,卫健委发布的跟大家的切身感受完全对不上,而我们的疫情指数当时还是很管用的。

Robin:这种时候恰恰是百度能够发扬作用的时候。我那几天其实挺兴奋的,我们的数据、我们的服务能够让更多的人更及时地看到真相,获得他们在其他地方不能获得的信息,这是一件很伟大的事情。我们以前的使命也是这么说的,“让人们平等便利地获取信息,找到所求”,这种作用在一个布满浩大不确定性的环境中,越发显得重要。

搜索其实是无数人用他们的行为,告诉我们现在的情状是什么样子。假如我们能够把这样的情状综合起来,并且显现给每一个人,他就没有那么慌了——不是他的周边有多特殊,而是整个大环境就是这个样子。特别当他看到一些推测,说到了多少天后趋势就会清静下来,那他就会觉得说,“我可能不需要囤一年的食物吧”。历史上出现过好多次这样的情形,在大家比较懵圈、不知道该怎么办、不知道下一步会发生什么的时候,我们尽量让大家获得及时正确的信息。

一般出现这种情状,对百度来说其实没什么钱赚,就是流量涨、收进降。但我觉得不光是我,每一个参与到这个工作的人、每一个百度人,都会觉得我们能在这个时候起到这样的作用,能够被别人所依靠,是一件很了不起的事情。

当别人很依靠你时,机会总会有的

Robin:当别人很依靠你的时候,机会总会有的。整个搜索业务这么多年,最本质的东西,就是当别人想知道什么是事实,当别人想知道对方说的是对还是错的时候,他来百度一下,他说“百度说的是这样的,所以我信”。

HCG的同学那些天也一直在做需求,当时面对的就是“需求太多,做不过来”,因为很多人在找药、找医生。但大家不管多忙多累,都在坚持工作,因为有太多人需要我们。这种感觉也挺好。

Q4、最近一段时间,AI领域也有很多进展,比如AI作画,AI对话(ChatGPT),AI写作……Robin怎么看待这些AI使用方向,百度未来又会在这些方向有什么规划或部署?

AI技术的产品化,很兴奋、有责任

Robin:很多人问过我这个问题,不光是周边同行业同领域的朋友,好多不同领域、跨界的人都在问我怎么看ChatGPT。我很兴奋这么一个我们天天在琢磨的技术方向,能够引起这么大的舆论场,能够让这么多人关注,确实是挺不轻易的。

无论是AIGC,还是ChatGPT,都是新东西,都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会,虽然现在这个机会还不是那么清楚。技术能做到这一步了,但是它会变成什么样的产品,这个产品能称心什么样的需求,在这个链条上还有很多不确定性。所以一方面,我们很兴奋,另一方面,我们也觉得责任挺大的。作为一个公司、一个商业机构,我们有这么酷的技术,那我们能不能把它变成人人需要的产品?这一步其实才是最难的,也是最伟大、最能够产生影响力的。

四种类型的创新

Robin:我最近在看一些有创新的资料,它总结了四种类型的创新。

第一种是从左到右的创新。从科学、从基础理论开始推演,一步步变成技术,技术再变成产品,产品再推向市场。

第二种是从右到左的创新。产生了一个需求,再往回推,看能不能做一个demo、做一个产品;产品再往回推,看能不能实现这样的技术;技术再往回推,看技术背后的理论到底是什么,能不能实现这样的事情。

第三种是manufacture with the innovation。也就是你生产的产品不断扩展制造规模的过程当中,自然而然产生出来的那些创新。我认为中国作为制造业大国,在这种创新上是有优势的,比如生产新品,比如说台积电,大家以前觉得是个代工,现在发现门槛很高、不轻易,这种创新就是生产制造带出来的创新。

第四种是机构式的创新。整个机构就是一个创新机器,它的目的或者说作用就是想尽一切方法往产生各种各样的创新。

在百度,这几类创新我们多多少少都沾点边。但是怎么真正产生出来大的创新,怎么让我们的机制能够更高效地产出创新,这是一个非常有意义的课题,也是我最近在琢磨研究的事。

AIGC商业化,虽难必做

珊珊:假如说AIGC,你对百度有什么期看的话,你是期看我们能够率先在商业化上探索出来?

Robin:当然。创新不是说一个技术过往没有,真正的创新是说,这个过往没有的技术到底产生了什么样的社会影响,而这个影响一定得通过产品、通过商业化使用才能够产生,这一步其实是最难的,但也是我们必须要往做的事情。

Topic3 谈导向

Q5、总监会讲到的“端到端优化”占篇幅挺多,但不太好懂。怎么理解这里的“端到端”?怎么定义“端”?落到具体业务上,怎么做是“真端到端”,怎么做是“假端到端”?

讲透“端到端”,平台化or纵向整合

Robin:这个概念确实比较难理解,因为它涉及到战术层面的探求和发展理念的问题。“端到端”并不是放之四海皆准的,有些公司就非常明确地说,“我就做平台,不做端到端,我更信赖横向分工”。

其实,不光是在IT产业,我们看汽车产业,也是这样的。在汽车领域,早期的福特就是做端到端的,什么零件都做,只不过它是用流水线把效率提升了。最后颠覆福特的是一种横向的、精美化的分工。丰田就说,“很多东西我都不做,我都靠给予商,给予商往做汽车配件的话,会比我自己做成本更低、效率更高。”最终依靠这个颠覆了福特。在IT领域,苹果是在做明显的“端到端”,什么都做,所以它做出来的手机最高端、体验最好。而安卓的理念就完全不一样,他的理念就是:手机做不出来或者卖不出往都OK,我照样是一个非常成功的平台。

Robin:所以,当我们在讲“端到端”的时候,其实是在探求:从整个百度大的业务线条上来看,我们到底是走平台化道路,还是走纵向整合的道路。

规模足够大,“端到端”的效率才最高

Robin:我们要搞清楚,一定要有足够的规模,“端到端”才是效率最高的。假如你这个业务很小,其实不一定要做“端到端”,效率也不一定是最高的。

不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务,大家在探求“端到端”的时候,一定要想:我能不能把规模做得足够大?在规模足够大的情状下,我们把芯片层、框架层、模型层和使用层串联起来之后,有意为这个东西做优化,最终达成效率的提升。假如我能够给每个客户节约50万,但需要的研发投进是5000万。这就意味着,假如客户数目小于100个,就不划算了,还不如不做这种“端到端”的优化。

要不要做“端到端”,就看是不是“真提效”

Robin:我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”,假如你做的这个创新使得效率提升了,这才是好的创新。假如你做的事情让效率下降了,那就不喊创新,或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候,一定要具体问题具体分析,最终还是落在“创新的本质是效率提升”上,看是不是真的提升了效率。

对于很多其他公司来说,做平台是没错的,甚至对于百度某些业务来说,做平台也没错。因为对于他们来说,做“端到端”不是最高效的做法。

假如你做了这个推断,就想做个平台,认为做平台效率更高,能够为公司赚更多的钱,那也没问题。只是当我往分析我们最主要的几个业务,比如ACG云业务,从规模上讲,我们既不是NO.1,也不是NO.2。而NO.1的理念就是做平台,搭一个台子,让所有人来这儿唱戏就好了。假如我们也同样说:我就搭个台子,你们都来这儿唱戏。那人家凭什么都到你这儿来唱戏?但是我们可以做“端到端”优化——假如你做的是生物计算,你可以跟客户说来我们这儿得到的服务一定是最高效的、质量最好的、反应最快的;假如你是做自动驾驶的,你可以跟客户说把云放到我这儿,我这儿高精地图、仿真服务、昆仑芯片什么都有,你就应该来我这儿。

珊珊:也就是说,假如没那么多生态依靠你,你就不要觉得自己还能做一个平台。

Robin:是的,假如你做了半天,没有人给你付费,没有人情愿为你这个平台来开发产品、开发使用,那其实也不喊平台。还是需要好好想想我们能解决什么问题。但我一开始为什么说这个问题难呢,是因为它不是一概而论的,要好好探求手头的业务到底和这个理念契合在哪里。

Q6、Robin说要找准大盘、抉择适宜的指标,总监会上也强调有些没有利润的指标难以反应业务的实质。现在正在制定年度规划的时候,能不能指挥一下怎么才能看到业务的实质,找准适宜的大盘和指标?

认清业务本质,才能找准大盘

Robin:刚才回答的两个问题,无论是“创新就是效率的提升”,还是“端到端”, 多多少少都跟这一题有关系。

刚才说创新效率是从收进到毛利、到纯利、到现金流,整个过程都是在扶助大家理解业务的本质是什么。而“端到端”是更进一步往分析你所做的这件事的本质是什么。当你看到本质以后,再往制定你的OKR、再往往里放“数”的时候,你才知道:为什么要放这个数,为什么看重这个数,用什么手段做到这个数就是做对了,用什么手段做到这个数就没做对。

每一个业务都不太一样,我们很难有一个统一的规则,所以这也需要发扬大家的分析、推断能力来做。但是我知道过往我们有很多做错的时候,我们放一个数在这儿,过了很长时间以后发现说“哎呀,这个数做对了没什么作用,并不能真正地达到我们当初想要达到的目的”,这时候就是对标错了大盘。比如,他要资源的时候总是说“我们要对标小红书,你看小红书一年要投多少广告费”,但是让他做一个小红书这样的东西,他又说“哎呀,小红书有一万人在做,我们只有一百人在做,所以我做不到那样子”。这是经常能见到的思维方式。

提升认知高度,做市场真正需要的技术

珊珊:第5、6两个问题和第1、2两个问题,实际上是跟业务或者说商业的本质有关联的,可能一线同学们不太接触这些东西,但是懂点总是好的。有很多高T的知识范畴实际也很窄,他们不了解这些,但了解一下也是有好处的。

Robin: 你了解了,才能更加知道我们为什么要做这个事,甚至推断出我们该不该做这个事。不光是高T,所有做技术的人,都期看他做的技术能够产生影响力,他做的技术是市场真正需要的技术、是无数人依靠的技术,但是很多时候不管是出于个人能力的局限,还是体制机制的局限,导致我们这些技术同学做的事其实离市场很远,很多时候是自嗨,自以为做得很不错,“我发了顶会的论文,我申请了专利,我打了哪个榜”,但是过了一两年之后发现这东西没有被用,或者虽然表面上被用了,但当你往问这些业务同学“你情愿为这个技术付多少钱”,他会说“白用可以,让我出预算,我不情愿出”。

这种问题对于技术人员其实是很大的打击,他过了挺长时间才明白“我做的技术不是市场真正想要的技术”。这很糟糕,对公司是资源浪费,对这些同学是很大的时间和精力的浪费,假如我们早一点告诉他“你做的不行、做的不对,你得做成那样才是市场需要的”,那该多好。

我们经常看到有些人写周报用三种颜色,绿色是好消息,红色是坏消息,黑色是正常内容。有些人的周报永远是好消息,这儿又提升了多少,那儿又超过了谁谁谁,永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿,真的永远都是符合预期的吗?假如你不说哪些东西不符合预期,在哪儿碰到了困难,你的上级怎么帮你?反而你的上级都被你蒙住了,他以为你做得特殊好,不需要任何扶助。有时候这些同学也不是“成心”,就是个认知问题,没有站在那个高度往看,所以我要把这些东西说出来,来扶助他站到那个高度上往。

ro地图
对比蔚来EC7、小鹏G9,锐歌四驱版有哪些绝活? 内蒙古自治区地图院公共直饮水机设备项目案例
相关内容
发表评论

游客 回复需填写必要信息