李彦宏开年反思：把技术变成市场需要，是百度的新机会

来源：猎云网，编辑/王非

降本增效、稳重经营，依然是中国科技互联网公司2023年的要害词。

前有马化腾“反贪”，后有刘强东“反诈”，当“一把手”反思潮抵达百度后，李彦宏用一场直播，超7000字的实录，传达出“反虚”的计划和决心。

2022年12月末，百度举办全员会（内部称为“简单之约”），李彦宏和集团资深副总裁崔珊珊进行了一个小时的深度对话，回答员工提出的问题。同时，面对时刻处在转变中的大环境，他也分享了很多自己探求过和正在探求的内容。

其实，“贪”和“诈”的问题，大公司内部很多也都存在。

以“诈”为例，刘强东此前痛斥“京东中高层拿PPT骗自己”。面对这一问题，李彦宏要求每个人都要正视业务中存在的问题，“有些人的周报永远是好消息，这儿又提升了多少，那儿又超过了谁，永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿，真的永远都是符合预期的吗？”

在这次内部讲话中，李彦宏告诉全体员工，“面对挑战，要夺机会、讲创新。”同时，他还强调了百度对技术投进和创新的坚持、对公司治理的要求和对未来的信心。

反虚：把技术变成市场需要，AIGC商业化“虽难必做” 投进产出比失调，研发不能纯自嗨

李彦宏提到，百度一个高成长的明星业务，仔细一看自研产品只占收进的20%多，剩下70%多的东西都是转售。“这跟贸易公司有什么区别？”“我们那么多人在做研发，一万多名工程师，占收进20%多的研发投进。实际业务效果有这么大的反差，有多少人意识到了？”李彦宏说。

谈到研发时，李彦宏又一次提到了腾讯，“我们的研发强度、研发占整个收进的比例是比腾讯高的。我们信这个，虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害，但信赖未来它会有相应的回报。”

谈及百度在技术研发上存在的问题，李彦宏说，百度依然非常看重技术投进和创新的，期看通过创新带动增长。与以往不同的是，他还强调了技术与市场的匹配，让技术专家不要“自嗨”，做市场真正需要的技术。

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“很多时候出于个人能力局限，还是我们体制、机制的局限，导致一些技术同学做的事儿离市场很远，很多时候是自嗨。”李彦宏说，“他以为做的很不错，我发了顶会论文，我申请了专利，我打了什么榜。但是过了一年两年之后发现说，这东西没有被用。”

李彦宏认为，“把技术变成市场需要，就是属于百度的机会”。虽然百度已经做好了诸多“预备”，但是在“敏锐”度上仍有欠缺，他期看百度全员能够“更敏锐，能更快、更正确地挠住到底用户和客户的需求在哪里，这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。”

早在2022年10月百度内部总监会上，李彦宏就完全的讲述了公司的创新理念——“创新驱动增长，反馈驱动创新”。

李彦宏说，“创新不是凭空想象的，不是没有基础的情状下就突然能够造出一个摩天大楼，创新是市场不断地给反馈，才有机会往前走、实现创新。”他要求各个业务“闭环化”探求问题。他说，百度是全球为数不多、全栈布局的人工智能公司，从芯片（昆仑芯）、框架（飞桨）、模型（文心大模型等）、使用（搜索、自动驾驶等）都有覆盖。这是百度的优势和根本，假如每一层之间都有反馈，借助反馈，就可以实现端到端优化。

以Robotaxi为例，李彦宏最看重“萝卜快跑”的单量，并不仅是为了收进，而是因为单量代表用户需求，也是反馈。单量越多，代表市场反馈越多，百度自动驾驶技术提升速度就更快。

AIGC要商业化，更重要的是做成人人需要的产品

在全员会上，李彦宏也被员工问到如何评判引发浩大关注的chatGPT，百度有什么部署。

李彦宏说，最近有许多人问他类似的问题，不只是同业、同领域的朋友，还有许多不同领域，跨界的人都在关注，“很兴奋我们天天琢磨的技术方向，能够让这么多人关注，确实是挺不轻易的。”

李彦宏认为，不论是AIGC（人工智能生成内容，比如输进一句话生成图片），还是chatGPT，都是技术、特别是AI技术，发展到一定地步产生出来的新的机会。“这其实就是属于百度的机会，我们预备度上是最好的。”

过往一年，百度推出人工智能作画辅助工具文心一格，并与出版商、设计师协作，探索可能的商业化空间。今年7月，李彦宏在百度世界大会上说，AIGC技术的成熟，代表AI从理解内容，走向了生成内容，AI作画、创作视频、甚至构建虚拟世界，可能会变得像手机拍照一样简单。未来十年，AIGC将颠覆现有内容生产模式。可以实现以“十分之一的成本”，以百倍千倍的生产速度，往生成AI原创内容。

虽然技术前景诱人，但李彦宏也提醒百度全员，现在这个机会还不是很清楚，技术能做到这一步，它会变成什么样的产品、称心什么样的需求？“在这个链条上，其实还有很多不确定性。”

李彦宏期看，百度能够率先在AIGC商业化上探索出来。

李彦宏说，一方面他很激动、兴奋，但也觉得有很大责任，“我们是个商业机构，能不能把这么酷的技术变成人人需要的产品？”这一步才是最难的，他觉得这很伟大、最能产生影响力，“也是我们必须要往做的事情。”

夺机会、讲创新，2023年要达成“1”个目的

方法总比困难多。

在思想层面，李彦宏用中国民族文化“我想干事儿、想赚钱、想生活得更好，哪怕食点苦”来为百度全员加油鼓劲。他认为，想干事儿是中国人的特性。一旦有机会，很多人真的会冲上往。

在实操层面，面对挑战，李彦宏期看百度“夺机会、讲创新”，“百度非常看重技术投进和创新的，期看通过创新带动我们的增长。”

值得一提的是，李彦宏最近在看一些有创新的资料，它总结了四种类型的创新：

第一种是从左到右的创新。从科学、从基础理论开始推演，一步步变成技术，技术再变成产品，产品再推向市场。

第二种是从右到左的创新。产生了一个需求，再往回推，看能不能做一个demo、做一个产品；产品再往回推，看能不能实现这样的技术；技术再往回推，看技术背后的理论到底是什么，能不能实现这样的事情。

第三种是manufacture with the innovation。也就是你生产的产品不断扩展制造规模的过程当中，自然而然产生出来的那些创新。我认为中国作为制造业大国，在这种创新上是有优势的，比如生产新品，比如说台积电，大家以前觉得是个代工，现在发现门槛很高、不轻易，这种创新就是生产制造带出来的创新。

第四种是机构式的创新。整个机构就是一个创新机器，它的目的或者说作用就是想尽一切方法往产生各种各样的创新。

李彦宏表达，“在百度，这几类创新我们多多少少都沾点边。但是怎么真正产生出来大的创新，怎么让我们的机制能够更高效地产出创新，这是一个非常有意义的课题，也是我最近在琢磨研究的事。”

而在公司层面，百度也已经开始调整。李彦宏表达，毛利比收进更加有质量。“我们早年做搜索业务，有一部分收进来自联盟，联盟的流量其实是买来的，挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。但是到后来做各种各样新业务的时候，大家慢慢忘了：为什么我要做这个新业务，为什么我一年要亏10亿、50亿往做这个东西。”

李彦宏要求关注经营利润：“有些业务虽然有毛利，但把研发和各种什么费用一减掉，还是亏的。短期说亏是因为高速成长是行的，但是长期来讲是不行的。”

李彦宏还认为，现金流一样重要：“虽然账面上有收进，实际上那些钱没收回来，都是客户欠你的钱。很多很多To B公司，不是没有利润，是没有现金流，最后资金断裂，死掉了。很多很多这样的公司。”

全员会的最后，李彦宏还分享了自己新一年的目的。他说对于新业务来说，不论团队上报的指标是什么，他都会设定一个高不少的指标。

对于多个业务，李彦宏不用“和”而是用“或”把它连接起来。“有三个或者四个新业务，只要有一个业务跑出来，我就觉得做的不错”。

李彦宏说，2022年这个“或”还是0，期看2023年“或”出来一个1。“有机会，但不轻易，设目的应该设成这样子。”

以下为李彦宏对话全文简单之约：谈机会谈挑战，新探求新要求

时间川流不息，来到新的起点。几天前，在2022年的末尾，Robin和同学们相聚“简单之约”直播间，用一个小时的时间，和大家一起回忆2022、展看2023，回答同学们提出的问题。面对时刻处在转变中的大环境，Robin也真诚地分享了很多自己探求过和正在探求的内容。

整场下来，干货满满，直播氛围虽轻松，聊的内容却挺烧脑，知识密度很高，就像一堂宝贵的认知课，值得同学们多看回放，细读报道。信赖学习之后，大家对新的一年怎么打，如何才能实现更好的成长，会有新的体悟。

Part1 回忆2022，展看2023回忆2022

特殊的年份，难得的经历

珊珊：回忆2022年，我做了一张拼图。北京的同学一看就很熟悉，一张是12月初的西单，没有车、也没有人。一张是前天的国贸桥，车水马龙，非常漂亮。

Robin：2022年是大家非常想不到的一年。在我看来，这些都是人生经历。我活了50多岁，说实话也觉得2022年是一个特殊的年份，一生中有这么一种经历也挺难得。发生了没想到的事情，再想方法往应对，再进一步能够找到其中可以做得更好的地方，对于人的成长也是有好处的。

展看2023

想干事儿是中国人的特性

珊珊：再来看看对2023年的展看。也给大家看几张图，第一张是12月6号的中心政治局会议，第二张是12月15到16号的中心经济工作会议。一句话来概括会议内容，就是“明年是全力挠经济的一年”，第三张是总监群内分享过的一篇文章，讲的是有个人往了趟东南亚，看到那边有不少机会。在这种宏看形势下，Robin对宏看形势有怎样的推断，觉得可能有哪些新机会？

Robin：我其实非常推崇我们中华民族的文化。中国人是很想干事儿的，非常勤劳、努力。中心经常说我们的经济韧性十足，这其中有一个非常要害的因素，就是中国的民族文化就是“我想干事儿、想赚钱、想生活得更好，哪怕食点苦”。一旦有机会，很多人真的会冲上往。

面对挑战，要夺机会、讲创新

珊珊：从整个宏看角度来说有很多机会，具体对于百度有没有哪些机会？

Robin：既有机会，也有挑战。更重要的是，我们还是要夺机会、讲创新。

增长从哪里来？从创新来，创新驱动增长。过往这几百年，不光是中国，整个世界的增长全部都是因为创新、因为效率的提升。百度这样的公司，还是依然非常看重技术投进和创新的，期看通过创新带动我们的增长。

把技术变成市场需要，就是属于百度的机会

Robin：过往这么多年，我们在人工智能技术上的投进，现在也逐步能看到各种各样的新机会。我们过往讲第一曲线、第二曲线、第三曲线，其实即使放到第一曲线这样一个比较成熟的业务来看，过往一年也仍然有很多新机会出来。

例子：AIGC。我们做了这么多年的AI之后，发现过往AI试图理解人、模拟人，现在AI可以生成内容。其实在这个领域，我们在过往很多年都有技术的积存。

产品也好，功能也好，怎样把技术转化成市场需要的东西，这就是属于百度的机会，我认为我们在预备度上是最好的。当然，我们对于市场的敏锐度是不是最好的，这存疑。这需要我们更敏锐，能更快、更正确地挠住到底用户和客户的需求在哪里，这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。

Part2 多元问题，答疑解惑Topic1 谈要求

看到第三季度财报中也有明确提出“有效的降本增效带来了公司运营效率的提升”，感觉今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在运营效率上还会有什么样的导向？对员工来说，有什么要求？

Robin：我们更加注重技术的投进，更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。我们在第二、第三增长曲线上的投进，不管是在百度收进中的占比、还是利润占比都可能更大一些，我们的研发强度、研发占整个收进的比例是比腾讯高的。我们信这个，虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害，但信赖未来它会有相应的回报。

重申商业本质，细究收进质量

Robin：在践行“降本增效”理念的过程中，我说一说我碰到的一些问题，以及一些自己没有想到的情状。

我在10月份总监会上也讲过，很多人对商业的本质理解是不深的。由于我们很多新业务都在亏钱，所以时间长了以后，大家觉得亏钱是理所应当的，不会往想这个业务是再过三年能赚钱、还是再过五年能赚钱、还是再过一百年也不会赚钱。

这些新业务在设置OKR的时候，最长的维度就是年度，年度OKR里写收进的增长目的是多少。可是这个收进是怎么来的，质量怎么样？这个问题，不要说普通的员工，即使是很高级别的治理者探求得也不多。我们的一个明星业务、一个高增长业务，仔细一看，自研产品只占收进的20%多，70%多的东西都是转售。那你跟贸易公司有什么区别呢？贸易也是从这儿买回来，从那儿卖出往。我们那么多人在做研发，一万多的工程师，研发投进占收进的20%多，跟我们功绩实际获得的效果却有这么大的反差，这个问题有多少人意识到了？有多少人意识到了其实这个收进质量不高？

毛利、运营利润、现金流是更有质量的信息

Robin：假如不看收进，应该看什么？上次总监会我讲过，比收进更加有质量的东西，实际上是gross profit，不是毛利率，是毛利。

公司在可能二十年前，就有gross profit的概念。我们早年做搜索业务，有一部分收进来自联盟，联盟的流量其实是买来的，挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。所以不管是对整个公司的考核，还是对相应业务负责人的考核，我在说收进的时候，都喊做revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量获取成本）。因为你加上买量的成本算出来的收进，不能阐明什么。把买流量的成本减往之后的收进，才更阐明我们这个搜索业务的本质。

但是到后来做各种各样新业务的时候，大家慢慢忘了：为什么我要做这个新业务，为什么我一年要亏10亿、50亿往做这个东西。gross profit是一个质量高的信息，比它质量更高的是operating profit，也就是你的运营利润是多少。你虽然有gross profit，但是把你的研发和各种费用一减掉，可能还是亏的。短期说“亏是因为高速成长”是行的，但是长期来讲是不行的，从运营水平上也要能够有profit，这才是一个好的业务。这些准则，我们早期的搜索业务都是称心的。正是由于它太称心，以至于我们每一级的员工、每一级的治理者早就忘了这件事情。

珊珊：或许因为有些年互联网就是这样的，都亏，但是仍然可以被估出值。

Robin：要看到这背后为什么亏还能被估值——因为信赖你有一天会赚。这些业务即便是在亏的时候，gross profit也是很高的，之所以会亏，是因为花了好多钱往做广告、做研发，也就是业务的nature其实是非常高毛利的。比如像淘宝，不算净利，就看收进，它绝大多数的收进能够转化成它的毛利。由于大多数的互联网业务都是这种业务，所以我们早就忘了收进到底是什么意思，以及为什么要关注 gross profit、为什么要转成gross profit。

其实operating profit也不是最后一步，最后一步是cash flow。即使账面上有这么多收进，但实际上那些钱没收回来，都是客户欠你的钱，过两天客户倒闭了或者赖账，那还是不行。很多to B公司不是没有profit，也不是没有operating profit，而是没有cash flow，没有现金流，最后资金断裂死掉了，这样的公司有很多。

“层层递减”不可取，提高站位看长期

Robin：我们对这套逻辑不熟悉，大家在那儿玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收进我就想方法把流水变成收进。有时候我们对于业务的理解变成了“层层递减”。当我把这些理念往跟我们的VP、总监对齐的时候，他们也赞同，但是当落到一个总监的OKR里头的时候，有些人的OKR里可能会有收进，有些可能连收进都不体现，OKR里只写时长需要增长到多少。这样当他再往下传递的时候，下一级就变成说“老板要的多少时长，其他的我们不管”。

我们这个公司可能有五级甚至六级，传到最基层、传到真正干活的一线员工的时候，他根本不理解“我为什么要干这个事”，或者他虽然理解了，但是不觉得“这东西跟我有什么关系”。这就导致大家越往下做，就越在做短期的事，做了很长时间后突然回头说“哦，有可能做错了，这不是我们想要的东西”，这是很糟糕的，特别是当我们情愿花很多钱往投进的时候。高层情愿为长期的结果往投进，你今年不赚钱可以，三年不赚钱可以，五年不赚钱也OK，但我期看你七年之后赚钱。可实际上当我们在执行的时候，有人往看七年后的事情吗？

我期看我们每一级的人，特别是当你想要往更高级别走的时候，你要站在一个更高的角度往探求这个问题。我们现在用的是OKR，但是一旦分解下往，大家就往看那些数，不管是O里的数，还是KR里的数。甚至有时不管O是什么，假如O里没数，就不看O只看KR，只往完成一个数，很多时候都变成了这样。但更多的时候，我们做事情除了称心所谓的OKR，也应该跳出这些数，往看一看我拿来的这个数，对于业务长期的成长、长期的健康性到底有没有用，是有正面作用还是有负面作用。

反复对齐，对抗惯性

珊珊：今年ACG、IDG的员工，其实是可以看到业务的负责人实际上是被要求了毛利的提升的。

Robin：对，这个话已经说了很多遍了，但是要把大家这种做事的惯性或者思维的惯性改过来，真的是不轻易。我在会议室里，不知道对同一批人说过了多少遍，我阐明年我不看收进了，就看毛利，但下次开会，他们又照样跟我说我们的收进是这样，别人的收进是那样，我们对比下来是怎样。

我每碰到一次这样的情状，就会再讲一遍，同一批人可能得讲个五六遍之后，这种惯性才能够改过来。你问他懂不懂这些道理，都懂，实际做，却是说“过往都是这么做的呀，所以我现在还这么做呀”。Human nature就是这样，“习惯了”。所以今天我们又花这么多力气在这对齐，讲一遍可能还不够，但总比不讲要强。

Topic2 谈战术

Q3、“新十条”发布以后，百度上线了疫情指数，用信息流动对抗未知惧怕。京通小程序的上线，百度也是首发。这些贴合热点的迅速反应，体现了我们的社会责任。想问问Robin，在后疫情时代，百度怎样进一步体现责任和担当，还可以奉献哪方面的价值，什么是属于我们的机会？

让人们平等便利地获取信息、找到所求，是一件了不起的事

珊珊：“新十条”发布后，像是天天的新增发病数字，卫健委发布的跟大家的切身感受完全对不上，而我们的疫情指数当时还是很管用的。

Robin：这种时候恰恰是百度能够发扬作用的时候。我那几天其实挺兴奋的，我们的数据、我们的服务能够让更多的人更及时地看到真相，获得他们在其他地方不能获得的信息，这是一件很伟大的事情。我们以前的使命也是这么说的，“让人们平等便利地获取信息，找到所求”，这种作用在一个布满浩大不确定性的环境中，越发显得重要。

搜索其实是无数人用他们的行为，告诉我们现在的情状是什么样子。假如我们能够把这样的情状综合起来，并且显现给每一个人，他就没有那么慌了——不是他的周边有多特殊，而是整个大环境就是这个样子。特别当他看到一些推测，说到了多少天后趋势就会清静下来，那他就会觉得说，“我可能不需要囤一年的食物吧”。历史上出现过好多次这样的情形，在大家比较懵圈、不知道该怎么办、不知道下一步会发生什么的时候，我们尽量让大家获得及时正确的信息。

一般出现这种情状，对百度来说其实没什么钱赚，就是流量涨、收进降。但我觉得不光是我，每一个参与到这个工作的人、每一个百度人，都会觉得我们能在这个时候起到这样的作用，能够被别人所依靠，是一件很了不起的事情。

当别人很依靠你时，机会总会有的

Robin：当别人很依靠你的时候，机会总会有的。整个搜索业务这么多年，最本质的东西，就是当别人想知道什么是事实，当别人想知道对方说的是对还是错的时候，他来百度一下，他说“百度说的是这样的，所以我信”。

HCG的同学那些天也一直在做需求，当时面对的就是“需求太多，做不过来”，因为很多人在找药、找医生。但大家不管多忙多累，都在坚持工作，因为有太多人需要我们。这种感觉也挺好。

Q4、最近一段时间，AI领域也有很多进展，比如AI作画，AI对话（ChatGPT），AI写作……Robin怎么看待这些AI使用方向，百度未来又会在这些方向有什么规划或部署？

AI技术的产品化，很兴奋、有责任

Robin：很多人问过我这个问题，不光是周边同行业同领域的朋友，好多不同领域、跨界的人都在问我怎么看ChatGPT。我很兴奋这么一个我们天天在琢磨的技术方向，能够引起这么大的舆论场，能够让这么多人关注，确实是挺不轻易的。

无论是AIGC，还是ChatGPT，都是新东西，都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会，虽然现在这个机会还不是那么清楚。技术能做到这一步了，但是它会变成什么样的产品，这个产品能称心什么样的需求，在这个链条上还有很多不确定性。所以一方面，我们很兴奋，另一方面，我们也觉得责任挺大的。作为一个公司、一个商业机构，我们有这么酷的技术，那我们能不能把它变成人人需要的产品？这一步其实才是最难的，也是最伟大、最能够产生影响力的。

四种类型的创新

Robin：我最近在看一些有创新的资料，它总结了四种类型的创新。

第一种是从左到右的创新。从科学、从基础理论开始推演，一步步变成技术，技术再变成产品，产品再推向市场。

第二种是从右到左的创新。产生了一个需求，再往回推，看能不能做一个demo、做一个产品；产品再往回推，看能不能实现这样的技术；技术再往回推，看技术背后的理论到底是什么，能不能实现这样的事情。

第三种是manufacture with the innovation。也就是你生产的产品不断扩展制造规模的过程当中，自然而然产生出来的那些创新。我认为中国作为制造业大国，在这种创新上是有优势的，比如生产新品，比如说台积电，大家以前觉得是个代工，现在发现门槛很高、不轻易，这种创新就是生产制造带出来的创新。

第四种是机构式的创新。整个机构就是一个创新机器，它的目的或者说作用就是想尽一切方法往产生各种各样的创新。

在百度，这几类创新我们多多少少都沾点边。但是怎么真正产生出来大的创新，怎么让我们的机制能够更高效地产出创新，这是一个非常有意义的课题，也是我最近在琢磨研究的事。

AIGC商业化，虽难必做

珊珊：假如说AIGC，你对百度有什么期看的话，你是期看我们能够率先在商业化上探索出来？

Robin：当然。创新不是说一个技术过往没有，真正的创新是说，这个过往没有的技术到底产生了什么样的社会影响，而这个影响一定得通过产品、通过商业化使用才能够产生，这一步其实是最难的，但也是我们必须要往做的事情。

Topic3 谈导向

Q5、总监会讲到的“端到端优化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解这里的“端到端”？怎么定义“端”？落到具体业务上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

讲透“端到端”，平台化or纵向整合

Robin：这个概念确实比较难理解，因为它涉及到战术层面的探求和发展理念的问题。“端到端”并不是放之四海皆准的，有些公司就非常明确地说，“我就做平台，不做端到端，我更信赖横向分工”。

其实，不光是在IT产业，我们看汽车产业，也是这样的。在汽车领域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不过它是用流水线把效率提升了。最后颠覆福特的是一种横向的、精美化的分工。丰田就说，“很多东西我都不做，我都靠给予商，给予商往做汽车配件的话，会比我自己做成本更低、效率更高。”最终依靠这个颠覆了福特。在IT领域，苹果是在做明显的“端到端”，什么都做，所以它做出来的手机最高端、体验最好。而安卓的理念就完全不一样，他的理念就是：手机做不出来或者卖不出往都OK，我照样是一个非常成功的平台。

Robin：所以，当我们在讲“端到端”的时候，其实是在探求：从整个百度大的业务线条上来看，我们到底是走平台化道路，还是走纵向整合的道路。

规模足够大，“端到端”的效率才最高

Robin：我们要搞清楚，一定要有足够的规模，“端到端”才是效率最高的。假如你这个业务很小，其实不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务，大家在探求“端到端”的时候，一定要想：我能不能把规模做得足够大？在规模足够大的情状下，我们把芯片层、框架层、模型层和使用层串联起来之后，有意为这个东西做优化，最终达成效率的提升。假如我能够给每个客户节约50万，但需要的研发投进是5000万。这就意味着，假如客户数目小于100个，就不划算了，还不如不做这种“端到端”的优化。

要不要做“端到端”，就看是不是“真提效”

Robin：我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”，假如你做的这个创新使得效率提升了，这才是好的创新。假如你做的事情让效率下降了，那就不喊创新，或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候，一定要具体问题具体分析，最终还是落在“创新的本质是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

对于很多其他公司来说，做平台是没错的，甚至对于百度某些业务来说，做平台也没错。因为对于他们来说，做“端到端”不是最高效的做法。

假如你做了这个推断，就想做个平台，认为做平台效率更高，能够为公司赚更多的钱，那也没问题。只是当我往分析我们最主要的几个业务，比如ACG云业务，从规模上讲，我们既不是NO.1，也不是NO.2。而NO.1的理念就是做平台，搭一个台子，让所有人来这儿唱戏就好了。假如我们也同样说：我就搭个台子，你们都来这儿唱戏。那人家凭什么都到你这儿来唱戏？但是我们可以做“端到端”优化——假如你做的是生物计算，你可以跟客户说来我们这儿得到的服务一定是最高效的、质量最好的、反应最快的；假如你是做自动驾驶的，你可以跟客户说把云放到我这儿，我这儿高精地图、仿真服务、昆仑芯片什么都有，你就应该来我这儿。

珊珊：也就是说，假如没那么多生态依靠你，你就不要觉得自己还能做一个平台。

Robin：是的，假如你做了半天，没有人给你付费，没有人情愿为你这个平台来开发产品、开发使用，那其实也不喊平台。还是需要好好想想我们能解决什么问题。但我一开始为什么说这个问题难呢，是因为它不是一概而论的，要好好探求手头的业务到底和这个理念契合在哪里。

Q6、Robin说要找准大盘、抉择适宜的指标，总监会上也强调有些没有利润的指标难以反应业务的实质。现在正在制定年度规划的时候，能不能指挥一下怎么才能看到业务的实质，找准适宜的大盘和指标？

认清业务本质，才能找准大盘

Robin：刚才回答的两个问题，无论是“创新就是效率的提升”，还是“端到端”， 多多少少都跟这一题有关系。

刚才说创新效率是从收进到毛利、到纯利、到现金流，整个过程都是在扶助大家理解业务的本质是什么。而“端到端”是更进一步往分析你所做的这件事的本质是什么。当你看到本质以后，再往制定你的OKR、再往往里放“数”的时候，你才知道：为什么要放这个数，为什么看重这个数，用什么手段做到这个数就是做对了，用什么手段做到这个数就没做对。

每一个业务都不太一样，我们很难有一个统一的规则，所以这也需要发扬大家的分析、推断能力来做。但是我知道过往我们有很多做错的时候，我们放一个数在这儿，过了很长时间以后发现说“哎呀，这个数做对了没什么作用，并不能真正地达到我们当初想要达到的目的”，这时候就是对标错了大盘。比如，他要资源的时候总是说“我们要对标小红书，你看小红书一年要投多少广告费”，但是让他做一个小红书这样的东西，他又说“哎呀，小红书有一万人在做，我们只有一百人在做，所以我做不到那样子”。这是经常能见到的思维方式。

提升认知高度，做市场真正需要的技术

珊珊：第5、6两个问题和第1、2两个问题，实际上是跟业务或者说商业的本质有关联的，可能一线同学们不太接触这些东西，但是懂点总是好的。有很多高T的知识范畴实际也很窄，他们不了解这些，但了解一下也是有好处的。

Robin: 你了解了，才能更加知道我们为什么要做这个事，甚至推断出我们该不该做这个事。不光是高T，所有做技术的人，都期看他做的技术能够产生影响力，他做的技术是市场真正需要的技术、是无数人依靠的技术，但是很多时候不管是出于个人能力的局限，还是体制机制的局限，导致我们这些技术同学做的事其实离市场很远，很多时候是自嗨，自以为做得很不错，“我发了顶会的论文，我申请了专利，我打了哪个榜”，但是过了一两年之后发现这东西没有被用，或者虽然表面上被用了，但当你往问这些业务同学“你情愿为这个技术付多少钱”，他会说“白用可以，让我出预算，我不情愿出”。

这种问题对于技术人员其实是很大的打击，他过了挺长时间才明白“我做的技术不是市场真正想要的技术”。这很糟糕，对公司是资源浪费，对这些同学是很大的时间和精力的浪费，假如我们早一点告诉他“你做的不行、做的不对，你得做成那样才是市场需要的”，那该多好。

我们经常看到有些人写周报用三种颜色，绿色是好消息，红色是坏消息，黑色是正常内容。有些人的周报永远是好消息，这儿又提升了多少，那儿又超过了谁谁谁，永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿，真的永远都是符合预期的吗？假如你不说哪些东西不符合预期，在哪儿碰到了困难，你的上级怎么帮你？反而你的上级都被你蒙住了，他以为你做得特殊好，不需要任何扶助。有时候这些同学也不是“成心”，就是个认知问题，没有站在那个高度往看，所以我要把这些东西说出来，来扶助他站到那个高度上往。