明茨伯格：治理者无法回避的3个人事难题

亨利·明茨伯格认为：治理活动发生在企业内部与外部的三个平台上，包括信息平台、人员平台和行动平台。

在这三个平台上的治理活动，就构成了治理者的全面治理活动。如下图所示：

【全面治理模型】

因为在人员平台上的治理者是距离行动相差一步，所以治理者无法回避三个人事难题：秩序之谜、掌握的悖论和自信的把握。

第一，秩序之谜。

大多数情状下，企业是需要秩序的。然而，当企业在进行重大变革的时候，就需要无序。企业在生产产品和提供服务上，是需要秩序的。因此确保秩序的责任就落到了治理者头上。企业中的团队成员通常期看治理者能够提供清楚的界限和推测，这样团队人员才可以顺利的进行产品生产等工作。

明茨伯格说：治理秩序大多以战术和结构的形式出现。战术用来确立方向，结构用来明确责任。

治理者的治理工作，通常来说就是通过掌握保护秩序。然而，保护秩序的治理者却经常发现自己在无序的工作。

因此，秩序之谜就出现了：治理者如何在自己工作无序的状态下为他人的工作带来秩序？

另外，作为下属，总是会把上级领导的一些行为和表现作为某种秩序来解读。然而，治理者却是在无序的工作，这最终就会导致下属解读出一种错误的秩序。

那么如何解决这个问题呢？

格鲁夫说：治理者必须在让混沌丛生和掌控混沌之间往返周旋。

也就是说，治理者要懂得在无序与有序之间取得平衡。取得平衡的衡量准则就是：在秩序与无序中，仍然可以保障企业陆续甚至稳定的输出产品和服务，为企业发明价值，影响企业的绩效和成果。

展开全文

比如，企业规模较小的时候，工作种类少，人员分配也简单；但是随着业务的增长，人员不足，于是每个人都兼顾更多的责任和工作，甚至招聘新人来分担一部分工作。但是，这种转变导致企业从有序变得无序。为了解决这个问题，治理者需要重新调整组织架构和分配职责等。治理者通过这些手段，使企业在进进彻底无法把握的混沌状态之前重新拉回有序状态。

第二，掌握的悖论。

明茨伯格说：高级治理人员在可控的无序状态下工作，却期看自己的下属在可控的有序状态下工作。中基层治理者自身面临着来自四面八方的压力，比如来自客户、协作伙伴和给予商等的压力。因此，这种上面强加的秩序只会让事情变得更糟。治理者期看掌握自己的环境，然而他们自己的上层治理者，虽然并非局外人，却通常阻碍他们掌握环境。结果，秩序之谜变成掌握的悖论：当上层治理者强加秩序时，怎样保持必要的可控的无序状态？

上级领导强加秩序压力而又无法完成，最好的方法就是向上反击。向上反击有两种形式：一个是有聪明的不服从命令；另外一个是较低的治理人员沿层向上促进改变。高层治理者熟悉到向下传递本该自己解决的问题会产生不良后果时，会扶助促进改变。

第三，自信的把握。

治理者自信把握的难题，指的是如何建立自信，避免自卑和自负？

治理者实行有效治理需要足够的自信。但凡想避免问题、传递问题或简单地掩盖问题的人，只会让其他人的事情变得更糟。

但是，极度自信就会变得自负。比如，在不稳固的情状下，自信的做出某项决策，问题被掩盖是小事，最终导致浩大的缺失可能会让企业永远无法挽回。

明茨伯格说：即便是适度自信，也会有问题，它可以犹豫在自负边缘，使治理者位于自负的滑坡上。工作中不乏一些人，听不进意见、把自己孤立起来，而且自认为自己是英雄。自信与自负的界限很模糊，治理者往往不知不觉就跨越了界线。而一旦步进滑坡，几乎不可能停止，直到触底为止。

那么如何做到把握自信呢？

明茨伯格说：真诚的朋友和顾问有助于解决这一问题。一旦有人靠近自负的边缘就被别人猛然拉回来，这样做是有用的。诚然，结识这样的朋友和顾问，并倾听他们的意见，同样需要一定的自信，至少需要内在自信。幸好内在自信通常与适度谦逊相伴。因此，解决这一难题的要害是要确保更多自信而又谦逊的人首先做到治理者位置。

总之，治理者在人员平台上，必须直面人事三大难题，即秩序之谜、掌握的悖论和自信的把握。解决人事难题的要害，除了与正确的人一起工作，还需要自己拥有聪明，能够平衡各种难题中的干系人的冲突。治理者需要拥有自信、避免自负，最终的目的仍然是为企业的绩效和成果做奉献。