杰克·韦尔奇：办公室里看上往最“傻”的人，往往是最优异的领导者！
一位优异的领导者就要有这样的勇气，敢于把最优异的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上往最傻的人！
文5900字| 阅读约15分钟
作者 |杰克·韦尔奇
作者 |杰克·韦尔奇
有人问我：“ 您能用一句话来概括自己最主要的工作吗？”
我说：“ 是把50% 以上的工作时间花在选人用人上。” 其实，即使我花了这么多时间在选人用人上，我选人的成功率也不超过60% 。
选人是件难事，此外，对于员工，做治理不如往领导。
0 1布满负能量的员工，该如何治理？
让我们先从一个故事说起。
有些员工的确会从你的公司里偷东西（虽然这类员工少之又少），我治理这类员工的方法是直截了当的：大声地、严厉地、公开地斥责他们，然后将其扫地出门。
相比之下，有些员工可能会“ 偷” 你的时间和精力。这类布满负能量的员工具有典型性，且应对起来是最难的。
对此，假如能从招聘上改变这种情状，那是最好的，假如真的发生了，牵扯到的就不仅仅是用人的技能，还有治理的能力。
我们先探讨一下功绩不佳的员工。这些团队成员的功绩表现长期处于公司最底端的10% 。顾名思义，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要扶助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。
究竟，领导者应该用其大部分精力往拥抱和支持前20% 的明星员工，为他们加油饮彩，或者为中间70% 的员工提供意见和培训。
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但实际情状为什么往往不是这样呢？大部分领导者都发现他们用大量的精力往参与一些没有意义的会议，或者谈论一些功绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。
比如，“ 里克又没有制造好表格，害得萨莉必须熬一整夜，才能为客户制造出来。我们该怎么办呢？”
比如，“ 克莱尔又错过了一个最后期限，但我不想逼她，因为她说她患上了偏头痛。”
再比如，“ 拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话，降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢？”
影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和托词，让他们鼓起工作的勇气。
假如从外人的角度来看，应对功绩不佳的员工的方案是很简单的，即他们需要挪位让贤。然而，稍微认真探求一下就不难发现，很多公司不会解聘功绩不佳的员工，因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。
通常，解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚，或者懊悔之前没有及时给出直率的反馈，以至于耽误了这名员工改良自我的机会。因此，他们磨磨蹭蹭，犹豫不决。他们与人力资源往返商量，晚上辗转反侧。
举个例子：
我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官，该公司可能拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天，绞尽脑汁往解雇一个名喊哈利的人。
哈利为该公司效劳了40年，并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”，但他只是在公司工作过很长一段时间而已。
他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段勇猛的创业故事，当时只有哈利自己和现任首席执行官（即我们那位朋友）的父亲一起在地下室工作。
但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。
这位朋友对我说：
“为了讨论哈利的事情，我们董事会不知道开了多少次会议，我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他，他会做出过激反应，也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍，任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷进了瘫痪状态。”
最后，经过一个下午的挈延之后，这位首席执行官把哈利喊到办公室，要求他在圣诞节前退休，说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金，还承诺公司的大门永远向他敞开。
令这位首席执行官无比惊喜的是，哈利本人并不感到惊诧，反而很感恩公司为他安顿了这次优雅的退出。
更令他惊诧的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆贺。是的，人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的奉献，但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。
这位朋友告诉我们说：“我无法信赖哈利的情状让我这么心烦意乱，让我承担了浩大的压力。他走了以后，似乎我有大量的闲暇时间往关注公司业务了，我真的期看5年前就把这事做了。”
你可能觉得这个故事有点熟悉，这也是我们给你的意见。 作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关怀那些顶尖的人才，关怀那些有潜力加进你团队的人身上吧。
对于那些总是制造矛盾的人，我们也意见你这么做。你知道我们说的是哪一类人—— 几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。
有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。
然而，这样的员工往往轻易“ 偷走” 他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间往讨论这类人提出的反对意见或者评论。
作为一位领导者，你一定不能让这种情状发生。有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。假如总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“ 再见” 了。
假如团队里有这么一个总是制造矛盾的成员，那么你很难做好平衡工作，很难成为一个优异的领导者，你会深受其害。
那么，如何从选人开始，就为公司筛选到优异的人才呢？
0 2
对人才的三重基本考验
我认为，在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须先让他通过三个考验。这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，是进选资格的观察，而不是等到你最后预备签字的时候。
第一重考验：正直
具备正直品行的人要说真话、守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并纠正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度—— 既包括书面规定，也包括法规精神—— 而且自觉遵守。
他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
考验的方法，除了素材，还必须依靠自己的直觉：
这个人看上往老实吗？
他情愿公开承认自己的错误吗？
他在谈论自己的生活时，是否展示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
这个人看上往老实吗？
他情愿公开承认自己的错误吗？
他在谈论自己的生活时，是否展示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
第二重考验：聪明
聪明不等于学历高以及学术造诣，更不等同于名校毕业。聪明的人要有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优异的人一起工作，或者领导他们。
第三重考验：成熟
成熟者都有些标志一个人长大的特征：能够掌握怒火、承担压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美好时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。
成熟的人知道尊重别人的情感，他们布满自信但并不高傲无礼。
0 3成为我的员工，要通过“4E1P”准则
候选人正式进进招聘程序后，要成为我认为的合格员工，还要通过我的“4E1P” 选人准则。
1.Energy活力
活力是有所作为的精神、期看行动、喜欢变革。
有活力的人通常都是外向的、乐看的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样布满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不埋怨工作的辛劳，他们热爱工作，也喜欢享受。
2.Energize激发力
第二个“E” 是指激励别人的能力（Energize ）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人需要对业务有精深的了解，并且把握出色的说服技艺，发明能够唤醒他人的氛围。
3.Edge决断力
决断力（Edge ）即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果敢的决定。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍碰到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
4.Execute执行力
多年以来，我们GE 只关注到了前三个“E” 。我们以为，具备前三个“E” 的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人回为“ 很有潜力” 的类型。很多人随后走上了治理岗位。
在做人力资源评判时，我发现，许多人在三个“E” 的指标上表现都非常出色，但是他们中有些人功绩很不好。最后终于发现第四个“E” ，即执行力。
执行力是一种专门的、特殊的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并陆续向前推进，最终实现目的，其中还要经历阻力、紊乱，或者意外的骚乱。
有执行力的人非常明白，“ 赢” 才是结果。
5.Passion激情
假如某位应聘者具备了以上所有的“E” ，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”—— 激情（Passion ）。
所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。布满激情的人特殊在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。
他们热爱学习、追求进取，当四周的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。他们的血管里奔流着旺盛的生命力。
0 4招聘高层的附加考核：四特征
三重考验及“4E1P” 计划，对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但假如招聘高层领导者，要将一个主要部门或整个公司交给他负责，那么还需要考虑到4 个特征，它们也非常要害。
特征1：真诚
真诚是有关自信和信心的品行，它能使一个领导者变得勇猛而果敢，这在那些需要摘取快速行动的时刻是必不可少的。
领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须保持自己的本色，从而直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信往开展领导工作。
为什么呢？一个人假如没有自知之明，没有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。
他们的“ 真” 还体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们的话语令别人激动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。
特征2：对转变敏锐
每个领导者都应有远大的目的以及预知未来的能力，不过优异的领导者还必须有一种预见意外转变的特殊才能。
在商业生活中，那些最出色的领导者在残暴的竞争环境中对市场转变有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
特征3：爱才
这是一种强烈的倾向—— 领导者期看四周的人比自己更优异、更聪明。
每当GE 碰到危机的时刻，我都会迅速召集一群最精明、最勇猛的人，我会从公司内部的各层级挖掘他们，甚至有时从公司外面往请，然后足够利用他们的知识和意见。
一位优异的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优异的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上往最傻的人！我知道这听上往有点违犯常理。
人们都期看自己的领导是会议室里表现最出色的人，但假如他真的是那样表现的话，他就不能得到做出最佳决策所需要的员工支持。
特征4：坚韧的弹性
每一位领导都会犯错误，都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言，一个重要的问题是：
他能从自己的错误中得到教训吗？他能否重新振作起来，以全新的速度、理想和自信心陆续前进？这种特征就是弹性，它非常重要。
全球化的商业形势已经如此严酷，每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道，自己怎样才能重新扬鞭前进。
0 5
真正杰出的领导是不做“治理”的
真正厉害的领导不做“ 治理” ，实际上，我自己也是这样做的。
我很不喜欢“ 治理” 这个词汇，在我看来，治理是“ 命令和掌握” 的代名词，而“ 命令和掌握” 则是企业内官僚主义产生的根源。因此，真正杰出的领导者是不“ 治理” 的。
一个真正优异的领导者会有如下特征：
1. 把握自己的命运，否则将受人把握
莎士比亚说：命运是把握在自己手上的，假如受制于人那么错的不在是命运而是你自己。
我们出生的家庭、性别、相貌、高矮，一部分是先天注定的。但也仅仅是一部分而已，人的命运并不是由这些因素决定的，并且不是起决定作用的。
个人的人生和命运，主要取决于个人后天的努力，取决于个人后天的个性、精神等因素，假如受制于人，那是你后天自己的原因造成的，所以你必须要通过自己的努力往改变命运，不被把握。
2. 面对现实，不要生活在过往或妄想之中
对待过往的事情，要像对待身后的一扇门一样，要记得时时的关上身后的那扇门，过往的事情就该让它过往。面对现实在是当下应该做的事情，所以关上身后的门，想着前面的康庄大道走往。
3. 坦诚待人
假如实话实说，你很轻易制造紊乱的局面—— 人们会为真相感到愤怒、痛苦、憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己往平息这场紊乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。
因此，人们会自觉或不自觉地为自己的不坦诚觅觅理由，比如这样做可以不使别人难受或痛苦，或者说一些没有恶意的谎话是友善而得体的行为等……
很多人担心，假如把自己的真实想法说出口，就要冒得罪人的风险。可是，他们并没有想到，短缺坦诚其实是最糟糕的得罪人的做法……
假如为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。
4. 不要只是治理，要学会领导
假如一个企业只在乎员工天天按部就班，日常事务的办理企业是没有发展前景的。
领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其提升到一个新的高度；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和掌握力。
5. 在被迫改革之前就进行改革
面对全球竞争的压力和领导资深变革的影响，外部环境的因素和内部环境的竞争，企业面对生存困境，都需要通过企业的变革往适应环境的转变。
能够长久生存的企业往往不是那些大公司，而是积极面对企业变革的企业。
6. 若无竞争优势，切勿与之竞争
竞争假如没有比较优势，就没有了意义，这样所做的事情只能说是白做了，前期花费的时间、精力、物力都是很消耗成本的。
具体应该如何做呢？
要成为一位优异的领导者并非易事，但也绝非不可能之事。我在多个场合对领导者提出过要求，要成为优异的领导者必须经由以下步骤：
首先，应该不断学习领导者所必需的各项技能，如决策、分析和描绘愿景等能力。这是领导力的基础。
其次，学会关怀员工，不仅关怀他们的工作进度和状况，还要发自内心地尊重每一位员工。领导者应该牢牢记住马斯洛所说的那句永远都不会过时的话： “ 别忘了，我们都是人！ ”
再次，领导者的任务在于促使员工取得成功从而使得企业和自身获得成功，因此，领导者必须学会辅导员工。
第四，领导者必须保持言行一致，言行一致是赢得员工信赖的最佳途径。
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