姜宏锋2023年跨年演讲：供需双变，回回降本增效，聚焦能力提升（精华笔记）

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星期三

2023年1月

文章来源：优链学堂

清控伟仕咨询

2023年1月7日，优链学堂主办的第七届灯塔之光给予链大会暨2023年姜宏锋跨年演讲线上直播圆满落幕。

第七届灯塔之光峰会原计划在杭州举办，鉴于疫情反复未平，秉持对社会、对企业、对参会嘉宾、对协作伙伴负责的态度，组委会研究决定，将峰会由线下大会改为全程云端大课！感谢连线嘉宾：中迅农科邹勇、沪上阿姨蔺相如（花名）、商越程序。同时感谢协作方：量子教诲，让知识更具价值；智能摘购，就用商越 ；摆渡人俱乐部；以及机械工业出版社对本次大会的鼎力相助！

2023年，风云转变，我们聚焦主题 【供需双变，回回降本增效，聚焦能力提升】，拿到成果，展示价值。 姜老师6小时顾问辅导精华干货分享，全国10万+给予链伙伴参会，热度高达100w+！

给予链的演讲不高大上，未来无法推测，今天的分享就是“做我所讲，讲我所做”。2022年一年来，通过给予链的辅导，姜老师积存了最新的体会和心得，此次大会就和各位企业家和给予链伙伴做一个汇报和分享。

2023年挠住给予链五个要害词

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第一个要害词是洞察。洞察2023年供需关系的转变，探讨企业和给予链应该挠住哪些机会。

第二个要害词是跃迁。跃迁意味着，在当下企业面临严酷的挑战下，各个职能部门要跳出部门的局部的狭隘的指标利益， 跃迁到更高一个层级。摘购要越迁到给予链，给予链要跃迁到价值链。如何完成跃迁？企业有哪些具体做法？

第三个要害词是流动。如何促进企业面向客户的价值流动，给予链和销售之间如何协同？中迅农科邹总分享具体的策略和做法，以及如何精简SKU。

第四个要害词是协同。2022年尽管很多企业面临着非常多的困难和阻碍，但是仍然有企业利用自己的协同优势发明出了不一样的功绩。我们一起来听沪上阿姨如何完成健康降本1.3亿？由项目负责人，跟大家分享如何打造内外协同系统，实现健康降本！

第五个要害词是内修。我们如何快速的提高组织能力建设，以及个人能力建设？

NO.1

洞察：内外环境，把握2023年企业发展主旋律

VUCA意味着外部环境异变，不确定、复杂和模糊。BANI意外着整个系统的脆弱，引发了个人和组织的焦虑。整个的外部转变不是线性的，而是非线性的，越来越难，越来越复杂。

如何透过非线性的背景，灵巧透视，就需要我们穿过不可理解的环节，提高透明度和直觉。在转变中找机会，正向探求，接受转变，拥抱转变，甚至促成转变，在转变中觅觅生气。

出口、需求和投资，俗称宏看经济环境的三驾马车。出口主要看国际经济形势，消费主要看整个经济大系统，投资主要看城投和企业的投资规模。

从整个的出口、消费和投资的角度看，全球经济陷进到下滑阶段，整个系统不稳定，整体并不乐看。企业从增量市场进进到存量市场。这一转变，直接导致2023年企业更加关注经营质量，也就是现金流和利润，企业进进缩减期，开始推降本增效。

所以，2023年的推论是：

1. 经济复苏不是灯炮，通电即亮，需求下降、产能过剩是绝大数行业常态，短时间（1-2年）走不出来。

2. 全球化受阻，竞争大于协作，以国内大循环为主体, 是以称心国内需求作为经济发展的出发点和落脚点；国内国际双循环相互促进。跨境电商仍是突破口和新的增长点。

3. "刚需"（能源、粮食）仍在，"想要"（消费类）缩减。

4.卡脖子的瓶颈缺料，要着手解决战术协作或投资，国产化替代成为新增长点。

5. 给予商会更积极的与客户协作，有利于给予链整合与降本推动。

我们的政府已经开始到国外往夺订单，很多给予商的老总以前是见不到的，现在都在拜谒客户，所以2023年是联合给予链上下游推动降本的一个最好的机会点。

2023年降本和推动给予商资源整合，和给予商建立战术协作，将成为主旋律。

NO.2

跃迁：从给予链到价值链

对外把握供需环境的转变，对内找准不变的确定因素。

确定的有两点：第一，为客户发明价值始终是确定的；第二，企业的降本增效和组织能力建设是不变的。

客户情愿买单的是价值，客户不情愿买单的是浪费。

要想实现价值流动，要会运用增效降本三板斧：

• 有效产出是否增加

• 库存是否下降

• 运营费用是否下降

给企业家的一个意见：3个月内，将仓库降半。

福临门世家，一家专门做恒温健康门窗的企业，通过运用增效降本三板斧，在疫情压力、行业萧条情状下，福临门世家逆势增长：有效产出2021年较2020同期大幅增长了60%；库存降低，2021年月使用量比库存量从1:3降低到1:1.3；运营费用2021年降低上百万。

需求下降，给予端会被卡脖子，解决这些卡脖子的点，就是突破瓶颈。

这两年一定要学会一件事就是——拆分企业的给予链，指的是要掌握原产地，要把原料和加工环节分开，这一点做起来确实难，过程中要改变很多东西，我们要做难而正确的事情，我们要为客户发明价值，才能真正的降本增效。

整个的企业组织要完成价值流动，要消除浪费，要突破瓶颈，就要具备全局思维。要从部门的狭隘的山头主义上升到全局的思维，老板的高度，探求如何赢！

2023年给予链将成为企业的护城河和企业的牵引力。实现给予链、研发和销售之间的联合，使我们的交付和库存变得更有优势。

NO.3

流动 ：面对多品种、小批量的拦路虎，如何优化SKU?

知名企业美的，以营销为牵引，2011年产品的型号达到2.2万个，美的副总裁直言：我也不知道这是不是美的产品。2010年美的开始战术转型，做了几个要害活动：

第一，精简产品线，果敢砍掉不盈利及低盈利产品。

第二，精简产品型号，例如风扇从150多种型号精简到20-30种型号。

第三，增加研发投进（加法），加大对科研技术的投进。

第四，聚焦爆款和精品，产品部件模块化，美的实施“T+3”计划，3天经销商下订单、3天备料、3天生产、3天配送发货，周转天数大约从15天缩短到9天，结果收进、利润双双逆势大幅增长。

美的在形势不算坏时，主动开启对产品的变革，使美的轻装上阵、逆风飞！

产品系列治理是重点，如何聚焦公司优势资源，打造企业的精品爆品，给客户发明真正的价值。这就会涉及到SKU的治理和优化。

中迅农科是农药行业的领先企业，初始的成功之路还是靠多品牌、多品种、多SKU。经过十几年的发展，发现无法承载如此之多的SKU，这些SKU引发了3方面的问题：

第一，大量的SKU是没有发明价值的。清理之前，SKU高达8962个，整个销量在10万元以下的SKU竟然达到了3600个以上。这些不足10万销售额的SKU不能给客户产生太多的价值，却给我们企业造成了极大的浪费；

第二，没有给客户提供很高的称心度，交付出了很多问题。21年20多个亿的销售额时，最高峰断货高达1.5个亿，甚至有些SKU的断货率达到了38%，导致销售体系、客户服务体系对给予链极大的埋怨，以及造成客户很大的不满。

第三，对公司造成极大的浪费。整个库存的周转率2021年5.6次，行业平均水平7次左右。这对企业资金的浪费至少500万以上，还不包含包材的浪费、卖不掉的成品和半成品的浪费等等，这些汇总起来浪费高达上千万。

姜老师作为中迅的顾问导师，一起和中迅进行SKU的整合和优化，特殊是针对无效和无价值的SKU。SKU优化的比例非常高，2021年SKU总数8962个，关单了5115个产品，虽然在2022年也增加了1000多个SKU，但是SKU的总数大幅度下降，接近了60%的下降。

砍掉这么多SKU对销量有影响吗？

作为一个销售额20多个亿的企业，要砍掉10%的SKU，也就是接近1.9个亿销售额的SKU，是需要勇气的。经过1年的有效运行，销量增长6个亿，销量增长比例达到了32.6%。事实证实，砍掉的1.9个亿销售额的产品，对销量是没有影响的。

砍SKU是需要勇气的，砍的过程是需要科学和方法的！

1）强有力的组织

一定要建立一个强有力的砍SKU的组织，数据小组、IT小组、验证小组等 。担任组长的人选至关重要，最好是高层且是担任销售的高层，因为砍SKU的过程中，来自销售的阻力比较大。

数据人员对于数据的整理至关重要，例如断货率、报废、浪费等的详尽数据，让大家清楚的看到浪费的数额浩大，砍SKU势在必行。

产品中心的负责人加进，因为所有的产品都是通过产品部策划出来的。所以，他们的加进才能清楚地看到这些SKU是如何产生的，为什么要砍掉？

销售部门参与进来，让每个销售部门明白为什么要砍掉这些SKU，砍掉之后到底对销量有何影响？

2）科学有效的方法

姜老师辅导中迅的时候摘用的是成型的八步法，今天给大家分享3个步骤：

步骤一，砍。

就是砍掉低效的。从2个维度进行分析，一个是品类的数量占比分析；另一个是品类的销量分析。通过数据分析，总共选了5类问题品类，从中选取低效SKU，也就是销量倒数5%的SKU，设定为第一批SKU预砍池。

步骤二，补。

还有哪些SKU要弥补到SKU预砍池。把所有的SKU数据进行了分析，将整体销量数据的最后的5%的SKU再筛选出来，形成第二批SKU预砍池。

步骤三，验。

就是验证预砍池里的SKU是否真的要砍掉。其中新出品的SKU和能对客户产生真正价值的保留；还有一部分销量低，但是利润高的要保留。最终漏出来的，才是要砍掉的SKU 。最终回到SKU预砍池的有5700多种。紧接着就是日常治理，每个月会把这些SKU的任务制定奖罚，每个月在砍的过程当中，碰到什么问题，碰到什么困难，进行分类治理，最终彻底砍掉了5115个SKU。

以上就是中迅具体的优化SKU的重点过程！

最后和企业家朋友和治理者共勉：

第一，直面问题，聚焦价值。

一定要聚焦在能给客户发明价值、给企业带来利润的产品上，把企业的资源集中到能给客户带来价值、能让企业长期生存下来的SKU上。在砍SKU的过程当中，一定会面对各方面的压力，特别是销售压力比较大。这个时候，企业的负责人，包括企业内部各个部门的人员，一定要达成共识，团结一心，直面困难，聚焦价值，这是想重点提的第一个点。

第二，从砍到管全面优化。

2021年底的时候，小组名称喊”砍SKU项目小组“，到2022年的时候，小组改名为”SKU治理小组“，这个改变，意味着原来是不好的，我们要砍。现在是治理，是“从生到死”的治理。具体的治理方法是：

环节一优生，在出品过程当中，对sku进行了大量的分析，当年这些产品是怎么生出来的？是我们没有聚焦客户价值，拍脑袋，没有进行效果验证，没有进行销售的大力妥善……。我们把产品低效的原因，分析给了所有销售部、产品策划部。随即成立了产品策划治理部门，每当一个产品策划出来，必须经过相关部门的层层评审，这个评审看似低效实则非常高效，之后很多产品上市即上量，给企业和客户带来了极大的价值。

环节二优育，原来很多产品，设计出来没人管，现在“生下来”就要把他管起来，就要把他养好。我们摘取措施是：每一个月要对新品和重点产品进行治理，成立了比如明星产品治理团队，每个BU把明星产品列出来，进行相关分析治理。并对新产品每一个月进行分析，这些产品要达成的目的是什么？为什么没有达成目的，这些偏差是措施的问题，还是策划的问题，让这些“生下来”的产品，能够迅速的上量。

第三，迭代策略方得始终。

在砍SKU的过程当中，有姜老师的方法论，在实际的操作中要有自己的核心的逻辑，自己的理由，不断地迭代，不断地优化。

我们的目的不是为了少，而是为了精；我们的目的不是为了砍，而是为了让“生出来”的每一个SKU称心企业的战术，称心用户的需求。

NO.4

协同：沪上阿姨健康降本1.3亿背后的策略和实践

2023年如何完成具体降本，这里分享一套完全的工具方法——摘购降本魔卡！您只要把摘购降本魔卡中各个分类方法进行组合，就能完成企业2023年降本方案的设计。

第一部分是商务降本，核心逻辑是调整供需关系。

就是如何跟给予商谈一个更好的价格，这里分享几个常用的方法：集中摘购量、给予渠道优化、谈年度框架协议加年终返点。商务降本的背后是通过数据分析调控供需关系。

第二部分是流程降本，核心逻辑是基于价值流的分析。

要害步骤是删除、合并、重组、简化。很多企业流程降本，为什么推行不下往？是由于我们的摘购人员短缺一个基本习惯，喊三现主义，就是沿着整个流程走一遍，走到现场、拿到现物、把握现实。流程降本主要是往浪费。

第三部分是技术降本。

2023年降本重点以技术降本为主导，商务降本为辅助的组合拳。其他3大方法依据企业的实际情状结合使用。技术降本需要我们给予链伙伴推动研发技术，进行物料整合。

我们说研发设计一个黄金马桶，摘购人员即使商务能力再强，给予链治理能力再强，也买不来陶瓷的价格。所以，要重新回回客户价值，进行素材的优化设计，这就是技术降本的逻辑。

具体的方法有目的成本法、国产化、回一化、VEVA等等。所以，2023年摘购要探求，如何扶助研发做一些有价值的活动。

第四部分是给予链共享共建降本。

第五部分是治理降本。

这一步非常要害，因为降本是逆人性的，如何建立有效的激励机制，让大家朝着共同的目的，通过跨部门协作，实现降本。具体的方法有行动学习降本、摘购降本目的看板、微创新活动推进、摘购案例集等等。

此次峰会也是邀请到沪上阿姨的降本项目负责人蔺相如先生（花名），分享沪上阿姨是如何综合运用以上方法成功健康降本1.3亿的具体过程和实践。

沪上阿姨是中国变数最多的鲜果茶品牌之一，目前已经在全国200多个城市有超过5000家门店，近几年也是保持了高速的增长，全国现在有35个仓，整个冷链也接近100%的覆盖，通过多年深耕给予链，目前正在完成全球产地的布局以及大宗原物料的摘集，我们也要做到全球的一个追踪溯源。

姜老师是沪上阿姨的给予链顾问，和我们一起布局给予链，实现健康降本增效1.3亿。

沪上阿姨2022年给予链变革升级总结为4个要害词：一个是阳光化，一个是内外协同，一个是可继续健康，另外一个是创新构思。

借用姜老师经常说的一句话，“客户要，就有，同时库存最合理”，这也是沪上阿姨今年一直想要达成的一个结果，所以今年整个沪上阿姨的有货率在98%以上。

沪上阿姨给予链的变革升级

第一，在2021年底完成了整个公司的战术规划的制定，给予链同步进行了战术分解跟承接，整个给予链体系也正在从2.0的阳光摘购转向3.0集成摘购，关注成本最优。

第二，给予链组织架构调整和优化，由原来的单打独斗，转变为各部门、各专家中心联动的模式。打破了原来的部门墙。同时也配置了信息化工具，显著提升整体人效，逐步实现数据可视化。

第三，给予链人员的调整和优化。进行了品类专家的认证和内部人员的培训，并且引进竞争机制。针对给予商开展赋能，进行相互的技术学习和培训协作。

第四，给予链更早进进产品研发阶段，工作前置，避免原物料的单一，以及有效解决给予商断货问题。

第五，建立全面质量治理体系。质控人员不再做判官，而是深进到工厂的一线往帮扶给予商，实现继续推进高质量的目的，有效降低质量成本。

▶阳光摘购推进

提前公示降本激励方案，签署廉洁协议，同时邀请内审人员对我们摘购进行廉洁培训，做到警钟长喊。此外，进一步优化和给予商的协作协议，在廉洁协议上面加重了处罚条款，包括审核给予商的时候，现场宣读阳光告知书。同时在信息平台上，要求所有的给予商完成年度的自我申报。办公区域也进行廉洁宣言的宣贯，逢年过节，也会给给予商发廉洁告知书。

▶健康降本1.3亿的具体推进内容

上海的疫情风控，造成我们无法和给予商面对面沟通，无法审厂。另外，门店相对分散，5000多个门店，分布在200多个城市，仓库比较多，会造成调拨的困难。作为餐饮行业，食品安全是最重要的，如何在降本的同时，保证质量，是重点探求的。而且，我们整个行业的同质化越来越高，作为给予链如何优先强占资源，以及如何协同其他部门做好差异化和创新。

面对以上问题和挑战，沪上阿姨对降本增效进行了整体的规划和设计，分为3个阶段：预备阶段、实施阶段、复盘沉淀阶段。

预备阶段，运用了姜老师教给我们的方法和工具，例如给予商分类治理模型，SKU优化整合，制定相应的品类策略，制定给予商分级分类治理规划，给予商策略以及战术给予商准则的制定，包括TOP100的原物料，要求必须储备三家以上给予商，同时要考虑供货区域以及最优供货半径，应对疫情封控等风险。并且完成了给予商全生命周期的治理。把该项目设定为公司级的降本项目，拉通公司各部门以及高层，同时配套奖金激励制度，鼓舞士气。

实施阶段，在2022年4-6月份上海封控期间，承诺给予商价格不变，之前达成的约定也同步后延。针对专项降本小组，也进行了创新，例如线上审厂、直播审厂等方式。针对商务降本环节，封控期间，线上演练，找到风险点和机会点，提升降本成功率。疫情期间无法现场开标，于是与信息部联动快速引进信息化招标工具，顺利完成招标过程。

对于技术降本，我们摘取了OEM模式，与研发共同制定了降本配方，开发上游原料给予商，不仅从国内觅觅，还到国外觅觅源头产品，比如智利的车厘子，西班牙的葡萄等，主动向上游要利润。另外，也会拉通我们的财务和投资部门，要求他们介进，配合给予链完成模式创新。

此外，摘购部门与品控部门携手协作，完成了3家给予商的帮扶。扶助他们节约了质量成本，最终这三家都情愿跟我们分享他们节约出来的成本，实现了真正的可继续的协作共赢。

复盘沉淀阶段，过程中做好总结复盘，以及项目总结会议。好的继续做，待改良的优化做。及时对伙伴表彰激励，对战术给予商也及时肯定表彰。

最终，在2022年疫情严酷的情状下，达成了公司目的，保证了及时供货，以及确保5000多家门店更好的存活下来，为企业构建了扎实的护城河。

在制定1.3亿的降本目的的过程中，也是一个不断挑战的过程。最开始降本目的是5000万，这时候团队认为5000万也是很难完成的，因为前一年实现的是2000万。但是后来定了1个亿的目的，而且还是在疫情的情状下制定的，最终完成了1.3亿的降本目的。

降本的过程是逆人性的 ，很多小伙伴会有畏难情绪，特殊是针对某个摘购具体负责的某个品类实现了10%的降本，在面子上很难接受，甚至降了10%有的企业不但不认可，反而有可能会追责之前为什么多花了成本。

这时候配套的激励措施就非常重要，它确保了逆人性的活动开始顺应人性，特殊是激励机制，让大家做事心中有谱，有信心。

例如，针对不同的物料分级分类，降本的额度和激励的准则也不同。激励奖金发放时间明确，一年2次，6月和年底。同时，对于项目组也形成了准则化治理。

以上3个阶段最重要的是预备阶段，这个阶段花了很长的时间，1.3个亿的降本实际都是在6月解封之后下半年实现的。整个降本策划案的修改至少6版，从最初品类专家设定初步方案，再到部门，再到总监，再到治理中心，最后到公司高层，最终确定1亿的降本目的和方案。

2023年沪上阿姨新的举措有：2023年对我们行业来说是至关重要的一年，会出现一些头部企业，我们期看能够在给予链的推动下，跻身到头部企业。

另外，给到给予链伙伴的意见是主动接受转变、拥抱转变，多与优异的给予商形成战术协作。通过提升给予链治理的质量和效率最终扶助企业提升发展的上限，形成自己的护城河，最后也是让我们基于长期主义做难而正确的事情。

NO.4

内修：如何让给予链伙伴变得更卓有成效

内修我们会分2部分：一个是企业的内修，一个是个人的内修，我们用平衡轮来给大家直看的分享。

个人人生的平衡轮，外显部分，包括事业、财富、社会奉献、学习成长；内在部分，包括身心健康、娱乐休闲、家庭和重要人际。

这个平衡轮的下半部分是根，上半部分是干，相辅相成，相互影响。

给予链的平衡轮，外显部分，包括质量、成本、交付、库存；内在部分，包括信息化、团队、流程、战术。其中，成本和质量，交付和库存都是成对出现、成对考核才有效。

针对战术“多快好省"，一定要确定2个，不要都要，否则就会造成资源不聚焦，造成企业的大跃进。

平衡轮的内在逻辑是能否通过1-2个活动来获得整体绩效的改良是要害。

我们辅导的一家企业义乌亚杰，就很好地通过开展提升给予链组织能力的活动，提高了产品行量，降低了给予链总成本，最终实现业务增长及利润提升。2021年12月-2022年6月组织系统搭建完成；

2022年3月-2023年3月，在亚马逊95%的核心品类客户评分从4.0分提高到4.5分以上，客诉率由0.5%降至0.1%，实现质量优化；

2022年3月-2023年3月，各品类总降本1000万，实现成本优化。过程中OGSM工具，对于目的制定，目的达成起到了至关重要的推动作用。

我们也特殊邀请了商越的程序老师，和大家分享企业和个人需要进行哪些内修，才能跟上摘购数字化发展进程？

程序老师重点强调了3点：

一是，行为的数字化，就是挠往用户的行为数据；

二是，业务的数据化，有明确的规则就有了基于数据的自动化，以及智能化，才能实现基于需求的推测；

三是，社会化，摘购不仅仅是成本中心，还要能向外输出，所以社会化是一个趋势，很多摘购都已经开始做这方面的尝试了。

现在很多企业在上数字化系统的时候花了很多钱，但是却没有取得期看的效果，关于这个问题和大家分享几个要害点：

第一个是企业的数字化建设，它一定是伴随着业务的变革，要有一个变革的心态。企业的战术、策略、组织、流程、规范这些都是软件的支撑。千万不要简单的认为数字化就是把线下的流程线上化。

第二个是企业摘购数字化的目的和愿景，要旗帜鲜明的提出来。要提前梳理摘购业务现状，以及有哪些具体问题需要解决。

举两个例子，一家企业，企业的集中化程度低，缺少一些挠手工具，那么在做数字化转型的时候，能不能有一些工具和挠手扶助企业提高集中摘购的比例，把这个作为一个目的。又比如说假如有些企业目前用户的称心度低，摘购周期长，那么数字化转型，如何往缩短我们的摘购周期，那这点就可以作为一个目的，这些所有的目的都要旗帜鲜明的提出来。

第三个是数字化转型要循序渐进，比如摘购品类多种多样，就要先易后难，一步步来。再比如组织领域，很多企业很大，甚至是多元化，有很多板块，那我们就意见先从积极性高的下属公司开展，再延伸到积极性低的，在企业内部也需要形成一个灯塔，一个标杆。

企业很大，也会分引领者和跟随者。再比如数字化的深度，有些企业一开始目的就是先把数据笔录在线，先权力审批在线，先事务协同在线，下一个阶段再做行为的数字化，以及基于数字的自动化，第三阶段再做智能化、社会化，以及给予链向外赋能。

第四个是要多听多看，借鉴外部的案例和最佳实践，要跨行业的往学习，因为有些行业它是普及性的数字化产品，比如说基建行业，它是全行业的数字化产品。电子行业向互联网行业往学习。因为总有一些共同点，比如说 MRO的摘购，比如说服务的摘购，它总有相似之处，把别人的一些先进的体会学到我们企业里来。

做数字化转型，切勿贪大求全，战术上方向上我们可以考虑的深远一些，但是落地执行要循序渐进。再有，就是数字化转型，一定不要把裁员作为目的，避免过程中使绊子。特别是对低附加值工作的人员，也要做好安置，做好转岗或者培训，让他能够胜任更高附加值的一些工作。最终通过提高人效，实现人员的职业升级和跃迁，最终实现组织的升级。

对于我们给予链从业者，要跟上数字化时代的发展，事务性的摘购工作一定会越来越少，一定要往修炼自身，多修炼内功，往做一些高附加值的摘购工作，例如战术摘购、品类专家、摘购运营、数据分析、甚至做商业运营，假如现在还在天天下单催货催料，很可能几年之后工作都找不到了，所以，一定要注重内修，实现个人能力的提升和跃迁。

最后的话

致敬并感谢历经重重磨难，仍不躺平的企业家！

致敬并感谢临危受命，在给予链保护战中挺身而出的奋斗者！

致敬并感谢清除万难，齐心协力的给予链上下游给予商伙伴！

苦难的意义，让我们意识到：

平凡的生活，正常的工作，就是一种幸福。

那些在未来可以分享的苦难，是这个时代给给予链人的勋章。

在新的一年，我们期看给予链奋斗者仍然保持我们的奋斗精神，洞察外部的转变，实现整体的跃迁，完成我们销售的价值流动，与研发协同，实现我们的共修进取，最终实现我们的卓有成效！