（四）追求绝对服从式的执行力，不过是“治理权”导致的心理扭曲
导读：追求《把信送给加西亚》式的执行力，是守株待兔的痴心妄图（详见上节），那绝对服从式的执行力总该有可行性吧？很悲伤，依然是不懂人性和组织治理的背道而驰。
目录：
1、中企领导者最大的悲伤：积极臆想，却绝不验证
2、错误原理：为什么员工在中企没有“执行力”？
3、原理使用的真实案例：如何培训员工擦桌子
4、深层分析：中企领导者凭什么要求下属绝对服从？
5、溯源：“治理权”导致的心理扭曲
Slogan：组织治理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化的公式般清楚。
1、中企领导者最大的悲伤：积极臆想，却绝不验证
1.1、好的治理，源于“高水平”员工“绝对服从”式的执行力？
中企对执行力的追求，除了《把信送给加西亚》式的“只给目的、没有沟通、静等结果”之外，还有另外一种绝对服从式的“只要服从、不要头脑”。就是员工只需乖乖执行领导者的号令，而无需知道缘由、不必理会对错、更不许发表意见。
虽美其名曰军事化，其实是监狱化，因为军事化也是要求动脑的。并臆想外企之所以治理好，就是因为“高水平”的外国员工都具备如此的执行力。而中国员工“水平低”、“不听话”，所以中企治理不好都是员工的责任，与领导者无关。
典型代表就是凭空臆想的《擦六遍桌子》：同样要求天天擦六遍桌子，日本员工水平高，会像无脑的机器一样坚持始终；而中国员工水平低，头脑活，会逐渐涣散到不了了之。这套说辞成立吗？当然是荒谬至极！
正确的说法应该是：按照中企普及的治理方法，员工必然心存抵触、消极怠工、敷衍了事，所以会逐渐涣散到不了了之；而同样的员工，按照现代组织治理的方法，就会积极热情，自然且主动地按照规范操作。这一切取决于领导者的治理方法，与员工水平无关。
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1.2、无脑的水平论，难道中国的外企里都是外国人吗？
之前章节里多次说到这个问题，国内有数万家外企，其中日企就有一万多家，难道雇佣的都是外国员工？往看看就知道，99%以上都是中国人，而且完全没有执行力的困扰。那中企与之相比，人员构成上有什么差异？只是领导者不同而已。
更有说服力的是，好多紊乱的中企被外企全资收购一年半载后，治理就彻底脱胎换骨了。期间更换了谁？员工还是领导者？不言自明。
所以说中企治理不好，不是员工水平太低导致的，而是领导者水平太低，完全不懂人性和组织治理，治理方法南辕北辙导致的。
1.3、禁不住验证的臆想
那外企里为什么没有执行力的困扰？是不是现代组织治理有什么方法，可以让员工变得乖乖听话呢？往看看就知道了，现实与中企的臆想完全背道而驰：杜绝乖乖服从的“执行力”，要求积极动脑。
也就是说，中企那些喜欢坐而论道、凭空臆想的领导者们，但凡起而行之、脚踏实地往身边的外企观察、验证一下，就会知道自己错的有多离谱。
那么问题来了，像擦六遍桌子这样的工作，为什么同样的中国员工，在中企就会逐渐涣散，到了现代组织治理的环境中，就会坚持始终呢？
2、错误原理：为什么员工在中企没有“执行力”？
2.1、中企一般如何要求员工执行规定？
A、发布操作规范
规定天天擦六遍桌子，但具体如何操作大多很模糊。至于为什么要擦六遍，往往发布者自己也说不清。这种现象在中企可以说无处不在，大多的规章制度都禁不住问为什么。
因为有的是拍脑袋、凭感觉，有的是模拟别人，还有的是领导者明知没必要，只是借此整治员工、彰显权力、驯化服从性而已。所以，原因要么说不出来，要么说不出口。
B、制订奖惩条例
奖惩是大多中企领导者的唯一治理手段，只不过，虽然条例会写明发现漏擦、或擦不净如何处罚，但实时监管几乎不可能，只能随机挠倒霉，或者等到出事了才追究。
治理好一点的中企会进行简单培训，但也是牵强能做即止。此番操作，最多只能解决擦与不擦的问题，想做到认真执行几乎不可能。为什么呢？
2.2、了解点基本人性：不值得定律
心理学上有个不值得定律，就是假如人觉得一件事没有意义、不值得付出，就会敷衍了事不认真，自然很难做好，即便做好了也没有成就感。
像擦六遍桌子这种要求，假如没有阐明阐明必要性，在员工看来就是欺侮智商的脑残行为，连敷衍都觉得丢人，怎么可能认真执行？而奖惩更会让员工心存抵触，无异于雪上加霜。
不值得定律几乎人人必有，所以想要员工严厉遵守规定，特别是那些看似有悖常识的规定，首要的就是足够阐明必要性，最好再赋予使命感，以避免不值得定律。
这方面做得好的外企，会在培训中用图表详尽阐明每一个动作要领的成因，以及不按要领操作会产生哪些质量问题、造成什么样的后果等等。这在丰田称为“理解活动”，就是为了让员工足够理解，觉得“值得”。
2.3、了解点治理学：参与定律
治理学上有个参与定律：每个人都会支持他参与发明的事物，并甜愿为之付出；反之，大多漠不关怀。而且，大多数人的潜意识中都存在参与欲看，假如被强行抑制，不仅心灰意冷，还会激发负面的抵触情绪。
因此，像擦六遍桌子这种规定，假如让执行员工足够参与制订，实施后他会比任何人都认真执行，并尽量保护。反之，像很多中企领导者追求的那样“只要服从、不要头脑”，员工不仅消极冷漠，而且心存抵触，甚至蓄意破坏。
所以，要求员工动脑，不仅可以减少错漏，把当下的工作完成得更好，还能获得员工发自内心的热爱与支持，如此惠而不费的激励效果，不正是组织治理梦寐以求的吗？
2.4、了解点行为学：行为养成需要练习，奖惩也无法改变
当员工理解了必要性，也有热情把事做好，是不是就可以了呢？并不够。按照行为学常识，人和动物的行为养成都需要练习，耗时长短与操作的复杂性亲昵相关，奖惩也无法改变。
简单的例子，汽车驾驶的技术含量并不高。但想要娴熟操作、安全上路，天赋再好也要练习数周时间。而奖惩不仅不会缩短进程，还往往增加心理负担，适得其反。
按照理论数据，简单动作想要形成肌肉记忆通常需要三到四面，复杂操作耗时更久。所以，在大多制造业外企，操作工人的岗前培训往往三个月起步，办公室职员更是老带新半年、甚至一年以上才可以独立操作。
反看中企，因为不懂，觉得完全没必要，徒增成本，所以简单培训几天、牵强能操作就上岗了。甚至有的中企为了降低人工成本，大量使用实习生，几个月一换，产品行量可想而知。
2.5、理论上就不可能，实践当然不会成功
综上，“只要服从，不要头脑”的执行力，不仅在心理上违犯了基本人性，把员工本来的热情变成了抵触，而且在生理上也超出了人体的正常能力领域，当然不可能成功。而对此的执着追求，只能阐明一点：对人性和组织治理的彻底无知。
中企其实并不缺“只服从、不动脑”的“听话”员工，但很难让领导者喜欢，因为只有冷漠、不负责的人，才能明知错误还陆续执行，任凭设备损坏、任凭事情办砸。这是想要的“执行力”吗？
3、原理使用的真实案例：如何培训员工擦桌子
3.1、制定规范
擦桌子虽然看似简单，但假如任凭每个员工自由发扬就会发现：方法五花八门、无奇不有。会有灵敏、简单又干净的，也会有啰嗦、复杂还擦不净的。
所以，要发动员工对方法进行提炼、总结，并不断改良。如此形成的规范，不仅水准远超任何个人发扬，而且通过员工的深度参与，足够激发了热情，也完全消除了不值得定律。参见《不用问责处罚用什么（四）集体的聪明≠集体开会，如何积存、传承 (toutiao.com)》。
3.2、另一种培训：在岗培训OJT（On Job Training）
假如是制造业的流水线作业，因为对节拍、质量都有很高的要求，所以必须有足够时间的岗前培训，包括基本动作、仿真操作等，直至形成肌肉记忆，可以娴熟操作之后才能上岗。
但对于办公室员工，或者是客看条件完全不同的餐饮业，可以因地制宜摘用另外一种培训方式：在岗培训，也就是老带新、边干边练，在一些外企称为OJT（On Job Training）。
参照一个真实案例，一家很火的重庆火锅店，居然摘用了现代组织治理，看看他们怎么做：
当新员工按照规范擦桌子时，他的直接领导会站在一旁follow：监督和指挥。等到新员工形成下意识动作习惯后，才会独立操作。此时假如不按规范操作，员工反而会十分别扭。
顺便说一句：这家火锅店的服务态度非常好，员工的微笑明显不是通过咬筷子练出来的，而是发自内心的自然表露。一看就是没有问责处罚和绩效考核，才可能具备的状态。
4、深层分析：中企领导者凭什么要求下属绝对服从？
4.1、中企内的信息正确率极低，决策合理性极差
中企的劳资关系一直比较对立，在问责处罚、绩效考核机制下，掩盖问题、推责说谎都是下属的必备生存技能，所以职务越高，信息正确率越低得同情。
而中企的领导者们，就是依据这些错误信息做决策的。经常是高层领导者们开会研究半天，制订决策并付诸实施后才发现，事情压根不是那么回事。所以，荒谬频现也就不意外了。
而且，中企领导者随意决策也是普及现象，没计划、凭感觉、没道理、看心绪。并且经常转头就忘，还质问下属：这是哪个蠢货要求的？此类场景中企员工或多或少都经历过。
所以说，中企领导者哪来的底气，要求下属绝对服从呢？
4.2、互动“确认”，多听听前线的声音
红军第五次反围剿时，共产国际派来的德国军事顾问李德，就要求前线战士无条件服从他的指令。他在指挥部里，连炮口方向都规定好了。结果前线战士眼睁睁看着敌人不能打，却要向没有敌人的方向开炮。最终他的自以为是导致了军事失败，缺失惨重。
这就是“绝对服从”式执行力的必然结果。想要杜绝其实非常简单：多听听前线的声音。
上一节讲到，丰田的领导者布置工作任务时，不仅要详尽讲解，而且要上下级足够互动“确认”。一方面是为了让员工足够理解工作内容，另一方面也是为了多听听“前线”的声音，让决策更完美。通过如此简单的方法，即便做不到完美，但至少不会荒谬，何乐而不为呢？
中企的信息正确率那么低，决策合理性那么差，为什么还没崩溃？就是因为下属们的“执行力”太差，没有机械执行领导者的指令，偷偷调整了炮口方向，替领导者纠正了错误，否则早就关门大吉了。这在中企几乎是常态，只不过大家为了保护领导者的面子，都不说破而已。
所以说，下属的绝对服从，只能是中企领导者的自嗨。
4.3、东方文化特有的形式主义：礼，但也仅止于礼
《擦六遍桌子》这种纯粹臆想的段子，之所以会与事实截然相反，源自大多国人对日企深深的误解：等级森严、唯上是从。因为看上往日企的下属对上级毕恭毕敬，似乎唯唯诺诺。其实那些都是表象，只是东方文化特有的“礼”而已，且仅止于礼，与工作毫不相干。
因为工作中，下属的表现更多是中企概念中的“犯上”：不仅凡事一定要问为什么，而且经常直接纠正领导者的错误。领导者不恼吗？当然不，因为就是他们要求下属如此的。反之，无脑“唯上”的绝对服从，才会被批的很惨，不仅没前途，还会被嘲讽为Yes man！
也就是说，假如再看到日企的下属唯唯诺诺地接受指责，很可能是领导在训他：为什么我说什么你就做什么？为什么我说错了你不纠正？为什么不能自己动动脑子？这样下往是没有发展的……
请问有几个中企领导者能接受这样的职场氛围？还对日企的“执行力”心驰神往吗？确定不是叶公好龙、不会出离愤怒？
所以说，绝对服从式的执行力，只能是臆想。
5、溯源：“治理权”导致的心理扭曲
当领导者被赋予“治理权”，是下属的“治理者”时，团队就会进进“斯坦福监狱模式”，触发“路西法效应”（参见本号开篇文章）：领导者为了彰显权力、体现优越感，就会想方设法驯化下属的服从性，实施很多与工作无关的治理手段，成为心理扭曲的“魔鬼”。
在组织治理的原始和古典阶段，奉行的就是“斯坦福监狱模式”，所以“路西法效应”十分强烈，导致劳资关系尖锐敌对。而当下的中企，恰恰处于组织治理的原始阶段。
因此，中企的治理中大多会掺杂类似《擦六遍桌子》这种指令，对实际工作毫无意义，就是要通过刻意整治员工来驯化服从性。即便是正当的工作指令，也试图通过“只要服从、不要头脑”来彰显权力。最终目的，就是为了可以有效“治理”员工。
虽说这种思想行为带有严重的封建色彩，似乎不应该产生于现代社会，其实是正常的人性反应。因为任何人对他人拥有“治理权”时，极可能率会产生同样的心理扭曲，只是程度不同而已。当下中企的职场之所以普及像封建的朝堂，根源正是在此。
所以，现代组织治理中的领导者，不再是对员工拥有“治理权”的“治理者”，而是只有领导职能的“领导者”，不能随心所欲地发号施令，也没有资格要求下属绝对服从。
说到底，对绝对服从式的执行力抱有执念，追求“只要服从、不要头脑”，不过是对下属拥有“治理权”的领导者们，心理扭曲的表现。
撰稿：张宇华
校审：徐千千