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高级笔记达人|小兔Hanna

轮值主编 |智勇 值班编辑责编|润锦

来源：笔记侠（ID |Notesman)

企业在不同的业务发展阶段，对应的组织和人才策略也不尽相同。

那么，在不同的发展阶段，企业会面临哪些不同问题？如何用发展的眼光看待并解决这些问题呢？

一、治理者，要做出3个探求

1.企业的兴衰公式

闻名的思想家、历史学家黄钟在《帝国的崛起病》一书中，总结出了一套帝国王朝兴衰公式。这个公式，有助于我们往判别一个帝国王朝，是兴起还是衰落。

公式的左边：是一个王朝所面临的所有危机的总和，包括民间危机、统治集团内部危机、官民危机，还有国际关系的危机。

公式的右边：是一个国家和王朝所具备的实力，包括拥有的物质资源、精神资源，以及这些资源的使用效率、制度的设计和人才储备等等。

危机＞实力时，一个王朝就会走向危机，走向衰落。

危机＝实力时，一个王朝就会处于一个相对稳定的状态。

危机＜实力时，一个王朝就会走向兴起，向前发展。

危机＞实力时，一个王朝就会走向危机，走向衰落。

危机＝实力时，一个王朝就会处于一个相对稳定的状态。

危机＜实力时，一个王朝就会走向兴起，向前发展。

这个公式也同样适用于推断一个企业的兴衰。

从微看角度来看，一个人的人生，也有其发展法则：孩童、学生、社会人和退休人。

每个人都是沿着这个法则走下来的，不可能跳跃其中的某一阶段。一个人在不同的发展阶段会碰到不同的问题，企业也是如此。

2.治理者，要做出3个探求

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治理者要能够带着不同的视角，探求以下几个问题。

① 探求一：企业发展的法则性

企业在不同的发展阶段，和人一样都会面临不同的问题，企业如何解决这些问题，体现的就是企业的组织能力。

当企业的实力，大于这个企业所面临的问题时，这家企业就会向前发展；当企业的实力不济，不足以解决当前的困难和挑战时，企业就会面临困难，发展停滞，甚至出现衰退。

② 探求二：治理的不确定性和相对确定性

很多人都有在陌生城市开车的经历，即便是有车载导航、手机导航的扶助，我们也还是会比在熟悉的城市开车更加小心谨慎。为什么呢？

因为在陌生的城市开车，有很多不确定性，可能出现很多出乎意料的各种突发状况。同样，在企业发展过程中也会出现各种各样的突发情状。

假如治理者能够对企业发展不同阶段可能出现的问题有所预判的话，那么这种治理上的不确定性就会降低，确定性也会随之增加。

③ 探求三：治理者的使命

每个人在不同的年龄段都会有所成长，但成长并不意味着所有的问题都已得到解决，而是意味着我们有能力处理更大、更复杂的问题，也意味着我们待人处事的能力在提升。

所以，一个好的治理者，不是阻止问题的出现，而是善于处理和解决各种各样的问题，甚至发明一些新的转变来解决问题。

因此，治理者的使命是带领企业和员工不断穿越企业发展的生命周期，进进更高阶段，解决更高阶的问题。

二、企业发展的生命周期

1.企业生命周期理论

美国加州大学有伊查克·爱迪思教授（Ichak Adizes，美国最有影响力的治理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专家）花费了数十年时间研究组织的生命周期，提出了闻名的企业生命周期理论。

他巧妙地用拟人化方法，把一个企业比喻成一个有机的生命体，把企业的生命周期分为了十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和最后的死亡期。

举几个例子：

① 孕育期

当一个企业的创始人有了一个创意和想法时，就埋下了一颗种子。假如创始人开始付出行动、兑现承诺，往拉投资、组建团队、租赁办公室、注册公司，一个公司就诞生了。

假如创始人只是停留在想法阶段，而没有付出任何实际行动，没有兑现承诺，那么它就只是一个创业的空想。

② 婴儿期

公司成立之后，一定要以产品为导向，而不是以销售为导向。因为只有好的产品才能够打开市场，跑通企业的商业模式。在这个时期，创始人需要亲自跑市场、见客户，要付出很多实际行动让公司活下往。

一旦出现创始人的投进度下降，或是保证企业运作的资金链出现问题，公司就会夭折。

③ 学步期

当公司的产品得到了市场认可，销售开始增加，资金链也相对稳定的时候，企业就进进到学步期。这个阶段，企业所面临的较大风险就是“创始人陷阱”。

因为在这个阶段，公司即创始人，创始人即公司，完全没有任何体系机制来辅助企业治理。一旦创始人的决策失误或是治理不当，公司立刻就会陷进下滑状态。

④ 青春期

当公司利润逐步稳定，内部治理体系和机制也逐步健全和完美时，企业就步进到青春期。在这个阶段，企业所面临的风险是过早衰朽。

因为在这个阶段，企业易出现各种内部冲突，包括创始人内部的冲突、内部团队之间的冲突、公司和投资人的冲突、老人和新人的冲突等。而且在这个阶段，公司轻易出现核心人才流失的现象，稍有不慎，公司就会进行衰退。

由以上几个阶段可以看出，企业在发展的不同阶段会碰到不同的问题，当然也会有相应不同的解决方案，假如解决不好，公司就会面临衰落。

2.不同发展阶段，企业面临的要害问题

虽然，爱迪思教授的企业生命周期十阶段非常细致，但是不利于我们理解和实际运用。

我把十个阶段进行了相应整合，分为五个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和迭代阶段。

① 创业阶段——企业生存问题

在创业阶段，企业的产品要得到市场认可，要跑通自己的商业模式。否则，企业就没方法生存，更没方法提发展。

所以，在创业阶段，企业面临的要害问题就是解决生存的问题。

② 成长阶段——规模效应问题

一旦企业扛过了创业阶段，它就来到了快速成长阶段。这个阶段，企业的商业模式跑通了，产品得到了市场认可，企业需要快速占据市场，扩展市场占有率。否则很轻易被竞争对手打败或是被后来者追上。

在这个阶段，企业要对现有模式进行快速复制，实现规模效应。

③ 成熟阶段——业务增长问题

处于成熟阶段的企业功绩都不错，利润水平保护得很好，市场占有率也不错，逐步进进到平稳发展阶段。

但是伴随着企业功绩增长的速度放缓，加上内部治理效率的下降，食老本的情状会越来越严重，越来越明显。很多人习惯于躺在功勋簿上不思进取，团队原来所具有的创业精神也已经消耗殆尽。

这时候，假如找不到新的业务增长点，不能够让企业进进下一个发展阶段，就会衰退。

④ 迭代阶段——创新机制问题

好的大企业通过创新，不断孵化出新业务，挖掘企业的第二增长曲线，这时候的企业就发展到迭代阶段。在这个阶段里，多元是企业的主要特征，逐步形成了一种业务生态。

企业内部有不同的业务，而且每一个业务都处在不同的发展阶段，原有老业务可能走向了成熟，也可能正在衰退。

而不断孵化出来的新业务有的处于创业阶段，有的处于高速发展阶段。迭代阶段的企业有很好的创新氛围，保持创新落地的各种机制建设，是这个阶段发展的要害因素。

所以，对于迭代阶段的企业来说，建设保持创新和确保创新能够有效落地的机制是企业发展的要害问题。

3.关于“组织发展三角模型”

一个国家或者王朝的兴衰，取决于它所具有的实力，能否够解决当前的危机。当实力强于危机时，这个王朝就会兴盛，危机大于实力时，这个王朝就会衰落。

而企业面对发展阶段的问题，其 解决问题的实力，就是组织能力。 当组织能力强时，企业就能够向前发展，当企业的组织能力弱时，企业的发展就会受阻。

如何推断一个企业是否具备组织能力，怎样往建设企业的组织能力呢？有非常实用的工具——组织发展三角模型。

这个模型有三部分内容：业务、组织和人才。

① 业务维度：战术、策略和目的

战术是企业的发展方向，来自于企业的使命和愿景；策略是实现战术方向的具体措施方式和方法；目的是更加具体的策略分解后的结果，是可量化的。

② 组织维度：架构、机制和文化

架构是组织架构的设计，是组织能够很好实现业务目的的组织保障；机制是确保企业能够良好运营治理的一系列制度流程和治理体系的综合；文化是企业的文化和价值看，是为业务服务的。

企业在不同阶段可以依据业务目的打造不同的文化氛围。价值看和战术相似，在某个阶段是相对保持稳定的。

③ 人才维度：领导力、梯队和发展。

领导力是针对治理层的提升，是 leadership 的建设。“火车跑得快，全凭车头带。”没有好的领导力，企业的发展一定会受阻。

梯队建设不仅是梯队建设治理，还包括其他专业核心岗位的后备人才培植。

发展指是内部人员要有清楚的发展通道，不仅仅是向上发展通道，还包括横向发展通道。让所有的员工在企业内部都能找到清楚的发展通道，找到自己的发展方向，也能找到自己的回属感。

组织发展的三角模型，是一个非常实用的工具。阿里巴巴的九板斧（头部人群要定战术、断事用人、造土壤，腰部治理者定策略、做导演和搭班子，腿部的一线治理者是拿结果、建团队、雇人和换人）其实和组织发展三角模型是相契合的。

而且阿里这些年在组织能力建设上，基本都是沿着这个模型一路走来的。不论是早期的总裁战术会，还是后来的组织人才盘点、组织诊断，以及最近几年正在内部推行的总裁述职，都是从业务、组织、人才这三个维度进行相应设计和汇报的。

三、 成长阶段的企业，

组织发展的策略是什么？

摆在企业治理者面前一个非常重要的命题，就是建设企业的组织能力，让实力打败危机，使得企业能够成功晋级，向前发展。

我们重点分析一下成长阶段的组织能力建设。

1.成长阶段，企业的常见问题

成长发展阶段的企业，所面临的核心问题，是发展问题。

因为深层问题解决了，企业的商业模式跑通了，产品得到市场认可，销售功绩逐步向好，市场占有率稳步攀升，企业需要尽快把自己的规模做大，形成规模效应。

在成长阶段，企业经常出现的问题可回纳为以下几类：

企业规模迅速扩大，内部治理跟不上。

决策机制不完美，一切靠老板拍板。

企业内部缺少科学治理流程，企业内部的协同和沟通成本非常高。

各个部门职责不明确，权力不清楚，彼此之间缺少监督机制。

人才招聘准则不清楚，培训不到位，激励不足够，留不住最要害的核心人才。

2.具体策略：体系建设

结合组织发展三角模型，我们会发现这些问题，多数集中在组织和人才这两个维度。

因此，我们在解决成长阶段所面临的问题时，在组织能力建设时，我们应该从组织和人才这两个方面进手。企业在快速发展阶段需要搭建体系，组织发展策略的重点，是这个阶段的核心组织策略。

关于体系建设，我提炼出三个最要害的重点动作：通过机制建设形成战术执行的闭环，也喊战术执行四部曲；加强企业的组织架构设计；建设好人才选育用励汰机制。

① 战术执行四部曲

战术执行四部曲包括战术生成、战术规划、战术执行和战术复盘。这四个步骤形成的闭环可以很好的扶助企业实现战术目的落地。

第一，战术生成。

也就是在某一个时期内公司的战术是什么，怎么来的？这里有两个意见动作。

动作一：战术共创会。由 CEO 的直接下属以及这些下属的直接下属共同参与，一起讨论未来公司几年的战术。也就是由公司的核心决策层和核心治理层共同来讨论决定公司未来往哪里走，怎么走。

动作二：客户感知之旅。阿里价值看第一条就是客户第一。所以在定战术时，一定要往足够了解客户的需求和痛点到底是什么，否则讨论出来的内容很可能违犯我们的价值看。很多公司也把客户第一作为价值看，但却很难落到实处。在这一点上，大家可以借鉴阿里的做法。

设计这两个动作的目的和作用是什么呢？

首先，战术共创会能够激发整个治理团队对公司的使命、愿景和价值看的深刻理解和认知。不论是加深新人对公司的理解，还是老人加深认知，共创会的作用都非常明显。

其次，共创会是大家都能发表意见，都能提出自己的想法。这个过程中，会激发整个团队的能量，形成一种开放透明、积极向上的文化氛围。

而且共创会能够扶助治理者形成从战术到策略到目的这样完全的战术思维的能力，有助于个人的成长。

最后，因为是治理团队一起共创出来的，所以大家要一起面对未来的不确定性，这对团队内部的协同作战，成就彼此的氛围营造也是非常有利的。

第二，战术规划。

战术共创出来后，还需要进一步细化，设计成可落地、可执行的策略，并且分解为可量化的目的。这里有三个意见动作。

动作一：共识公司业务和组织战术大图。

与业务视角相似，组织视角也需要形成相应的组织战术，包括打造什么样的组织文化，整个组织机制流程是否需要优化，组织架构是否需要调整等等，这些都是实现企业业务目的的有效方式。

动作二：重点战争和 KPI 通晒。

将目的分解之后，可以形成若干战争往攻克。同时把公司层面、部门层面的 KPI 指标在公司内部进行共识、通晒。

动作三：公司治理大会或全员动员大会。

用这样的形式再次强化整个公司的战术、策略和目的，让整个公司上下同心，一起为这个目的实现往造势。

这三个动作下来之后，就形成了一张图、一颗星、一场仗。

因为从战术规划开始就是自上而下各个部门之间都足够参与，为执行落地打下了非常好的基础，同时，在规划期间足够讨论，激发了大家彼此之间的协赞同识，创新想法也能够迸发出来，更好的完成业务目的。

第三，战术执行。

这里给出三个意见动作。

动作一：形成重点战争业务目的。从公司到各部门都需要考虑自己的组织架构是否需要调整，包括形成不同的项目组，为整个目的的落地和实现提供相应的组织保障。

动作二：进行整个组织和人才盘点。为了实现业务目的，除了组织架构以外，在制度、文化还有治理和专业人才储备等方面都要进行全方位盘点，要对整个企业做一次全面体检，缺哪部分就补哪部分。

动作三：以战养兵。在业务中的很多战争都需要通过项目组的形式进行，而项目组成员的选拔、培植就是非常好的以战养兵的用人和育人策略。

这三个动作可以扶助治理者提升整个组织和人才意识，扶助治理者在实际业务场景里识人断人，让推断和评估更加科学、客看，同时也加强了整个组织对核心人才的重视。

第四，战术复盘。

这里有四个意见动作。

动作一：客户复盘。这里要重视公司的价值看，客户的声音对整个公司战术、策略和目的的实现极为重要。

动作二：战争复盘。总结做的好的、做的不好的，待提升的是什么，下一步的计划和规划是什么。

动作三：组织复盘。通过阶段性的绩效考核，以及在考核中个人、团队整体的 review 来进行相应的总结和反思。

动作四：奖优罚劣。通过奖项评估、年度人才晋升、汰换等手段进行奖优罚劣，传递明确信号，告诉所有人公司要什么、不要什么。这么做可以非常及时地鼓舞员工士气，发明小胜即兴的文化氛围。同时还可以激发员工的成就感、价值感。

案例——支付宝提升客户体验的业务战术落地

① 战术生成

在12年年底，支付宝公司在桐庐召开了一次大规模战术共创会。当时的 CEO 彭蕾和她的直接下属召开了二百多人规模的战术共创会，用两天时间讨论支付宝未来的业务战术是什么。提升客户体验就是其中的一个产出。接下来客户运营中心就召开了部门策略共创会，大家一起讨论怎样分解公司战术，然后形成可落地的业务策略和组织策略。

② 战术规划

经过讨论，整个客户运营中心形成了两个重要业务策略：一个是提升客户称心度，一个是加强产品体验和流程优化，并且把客户称心度细化到可以量化的指标——接起率、客户称心度、一次性解决率。

③ 战术执行

客户运营中心对这些指标进行相应的分解和落地之后，在整个客户运营中心召开了治理大会，大家一起进行目的共识和相应 KPI 通晒。在那一年的全员动员会上面也进行了相应的宣贯。

客户运营中心的组织架构也进行了相应调整，加强了杭州和成都两个唤喊中心的职能保障。同时对自营、外包和云这几个不同业务线也进行了职能加强。HR 牵头做了一次全方位组织和人才盘点，制定了组织人才相关策略，包括文化打造，启动一线治理者培植，从外部引进优异产品专家等。

当时提出来的文化喊做创新、担当和开心，简称 CRH。因为在那一年中国高铁CRH符号比较时髦，所以就借鉴了这样一个符号。

④ 战术复盘

在落地一段时间后，通过月度、季度还有半年度绩效考核，对整个目的实现过程进行相应追踪。整个运营中心从上到下都进行了回忆和反思，哪些目的做到了，哪些目的还没做到，分析没有做到的原因是，找到差距，同时制定相应的改良计划。

在半年度、年度的时间档口上，对表现优异的前线小二进行相应的晋升和表彰，还进行了很多奖项评选，让所有员工都感受到部门奖优罚劣的公开透明。

以上就是客户运营中心围绕战术执行四部曲，使得提高客户体验业务战术落地的具体做法。

② 组织架构设计

战术的实现是有路径的，战术—流程—架构—职责—岗位。岗位是最细颗粒度的战术路径，组织架构设计是战术路径中承上启下的一个非常重要的环节。

成长阶段企业面临的困难包括内部权责不明确、职责不清、协同不好。企业在快速扩展规模的情状下，有一个稳定的、配置合理的组织架构非常重要。因此，在成长阶段，需要关注企业的组织架构设计。

a.两个误区

销售团队是比较注重销售功绩的，关注短期回报，而市场营销团队更加关注客户称心度和需求转变，会通过营销策略的调整和转变吸引更多的客户。这就轻易导致销售团队和营销团队之间的矛盾。

同样，生产制造型企业中也会出现类似情状。生产部门求稳，期看整个年度的生产计划能够按部就班进行，而工程技术部门更期看通过技术创新提升内部效率。这两个部门也轻易相互指责。

针对这些现象，公司的治理层很轻易出现两个误区。

误区一：互换位置，适应对方的治理风尚和行事风尚。

误区二：让一个治理者来统管两个部门。

这两种做法其实都是错误的，因为这个问题属于结构性问题，跟每个人的职责分工、治理风尚或者几个人来统管都没有关系。

在这种情状下，我们可以设置一个具有整个企业经营治理视角的角色，比如CXO。

我们常说“屁股决定脑袋”，让这个角色退出具体职能，站在整个企业的角度来做出相应的治理决策，通过这种方式可以有效避免前面讲到的两个误区。

b.组织架构设计原则

重业务，轻治理。

企业处在高速发展阶段，业务规模不断扩大，组织架构设计要服务于业务。

虽然说组织架构可以界定职责、清楚的流程，但是组织架构千万不能成为业务发展的掣肘。究竟在组织架构上每增加一个节点，相应的流程上也就会增加一个节点。

支持业务快速复制。在企业扩大阶段，需要在不同地区设分支机构或增加分公司，组织架构设计要事先考虑周全，能够支持业务和组织的快速扩大的节奏。

快速应变。因为在成长发展阶段，企业的业务策略和目的也会相应的快速进行调整，所以在组织架构的设计和治理上，也要跟得上业务的节奏。

案例——盒马鲜生快速发展阶段的组织架构设计

盒马在2018年进进了快速成长阶段，在全国各地加快开店的速度。一方面，盒马具有互联网的属性，同时还有线下商超这样的业务和组织属性。另一方面，盒马的用工类型相当复杂，除了正式员工，还有直营员工、外包、暂时工等等。所以在人员治理监督和流程设计上的要求也非常高。

因此，在整个组织架构设计上，盒立刻海总部保持了互联网属性，有产品、技术、运营、摘购等部门，并且把门店放在了运营这个大的组织架构下。同时，盒马把每一个门店的架构和模块统一进行了相应设计。

一个门店最高的治理节点就是店长，往下细分为卖场、厨房、仓库等等部门。卖场依据商品品类细分成相应的小组（酒水组、生鲜组、零食组、海鲜组等）。这样一层一层分下往，超市运营的每一个流程节点，都可以在组织架构上找到相应的岗位和人，这就确保了整个门店的运营有条不紊。

另外，盒马把整个组织架构和人员信息系统与业务治理系统进行了打通，在后台形成了一套非常强大的业务报表系统。通过这个报表可以非常清楚的看到全国有多少家门店，门店有多少员工，这些人都分布在什么岗位上，人员成本是什么，各自的工作流程节点有哪些，应该配什么样的权限，门店的营业收进是多少，利润是多少……在后台看得一清二楚。

因为门店就是盒马一个非常小且独立的组织架构设计，所以在开新店时，只要把这个架构复制过往就可以了，效率是非常高。同时，当一个门店效率出现下滑需要关店的时候，组织架构调整起来也非常快。

盒马在快速发展时期的组织架构的设计和治理，清楚的证实了组织架构设计的原则。

③ 人才的选育用励汰

人才的选育用励汰，综合了组织发展三角模型中的组织和人才两个视角，这个讲法最早是在2014年左右，在支付宝的组织和人才发展策略中提出来的，后来慢慢被整个集团接收并使用。

建设人才的选育用励汰机制，就是为企业发展或业务发展源源不断输送人才，辅助业务快速增长。

a.选拔机制

治理者在人才选拔时要先问自己两个问题。

问题一：当下阶段，我的团队到底需要什么样的人？

问题二：我需要的这些人从哪里来？外部招聘还是内部选拔晋？

搞清楚这两个问题，在外部招聘时只需要关注两点就可以了。

第一，一定要有清楚的招聘人才准则。不能一味埋怨人力资源部招不到人。假如你心目中没有清楚的准则，或者你的准则始终在变，那么人力资源部肯定招不到你想要的人。

第二，治理者要关注招聘的渠道。除了社招和校园招聘这两个渠道以外，还有其他多元化、有效的招聘渠道。比如技术类人才可以在专业线上论坛的神帖中挖掘，或者是参与线下峰会挖掘比较不错的候选人。

通过内部晋升选拔人才时，治理者同样要关注晋升的准则，而且要注重晋升准则要和外部招聘准则保持一致。假如水位不一致，员工就会感到不公平。

同时，治理者一定要关注晋升成功后的人才培植。不论是治理人员还是专业人员，他们在晋升成功后，都需要主管进行相应的扶助。绝对不能够在他们晋升之后就不管不顾。

b.培植机制

对于成长阶段的企业来说，我们倡议“尽快上手，在学中干，在干中学”。

大家要重点关注新人培植、专业人才培植和治理人才培植。

新人培植注重文化宣导和新人落地。意见治理者给每一位新人都指定一个师兄，让这个师兄扶助新人更好地融进团队、更快上手工作。

案例——阿里菜鸟的新人培植和落地

人力资源部会对新进职的员工，进行为期一周的进职培训，对相应的业务、文化、制度等进行培训。一周后会把新人交到业务部门，由业务部门主管接收。主管会给这些新人做一些岗前基础培训。

菜鸟做得好的、与众不同的地方，在于新人加进公司的第一天开始，一个喊做“新人落地”的项目就开始启动了。进职第一天，员工打开电脑就会收到一封来自公司的邮件，一方面表达欢迎，一方面告诉他在进职后的个一个月、三个月、半年，每个阶段重点需要学习和发展提升的是什么，以及碰到问题时，可以往找谁解决和追求扶助，同时还会发邮件通知新人主管，要求主管为他指定一位师兄。

新人落地项目会在进职的第一天、第一周、第一个月等很多个时间节点，由系统自动发送邮件给新人、主管、师兄甚至是 HR ，告诉他们该做什么，该沟通什么，还有哪些注重事项。这是菜鸟在新人落地上做得非常扎实的治理动作。

专业人才培植，除了师兄和师徒制外，还有“专业委员会”这种培植方式。虽说这是一个虚拟组织，但是专业委员会的作用和价值不能漠视。

因为专业委员会要对人才的准则和制定负起责任，并且要实时往做人才准则更新，对整个专业领域的人才培植规划和实施负责。同时，还要负责专业领域内的高级别人才甄选。

在阿里内部，每个专业委员会都会获得一定的预算费用，用以召开整个行业的专业论坛或峰会，来扩展自己在业界内的相互影响，提升整个企业的品牌知名度。

这种专业人才委员会机制值得很多中大型企业借鉴。

企业内部治理者的培植，要将重点放在治理能力的培植上，比如说战术思维能力的提升。

治理者的培植，一方面可以由内部比较成熟的治理者进行相应的体会分享，也可以邀请外部的行业牛人进行相应的分享。当然，也可以从比较优异的平台上摘购优异课程进行相应的治理者培植。

c.用人机制

大家一定要把重点战争或“以战养兵”的构思，好好落实。

例如阿里巴巴在618、双11这种大型战争中，一定是由一个资深 PM 来带着新人往做。这在企业内部会形成一种比较好的“老人做新业务，新人做老业务”的氛围。

同时在企业内部，假如治理者要往培植核心岗位上的核心人才，要设置一些轮岗机会，让这些人到不同岗位上历练和成长。在内部的转岗机制上，也需要打通转岗机制。否则，一个员工假如在一个岗位上不适应又没有转岗机会，他很可能会流失掉，这对企业来说是一种缺失。

因此，在用人机制上，一定要记住“以战养兵”这条用人策略。

d.激励机制

很多企业都有短期激励和长期激励。短期激励包括工资、奖金、提成等。长期激励对于成长发展阶段企业来说，不一定有条件做期权，但可以做合伙人机制。

需要大家注重的是企业的“软激励”。一定要善用软激励，把它用在年轻员工的激励和鼓励上。

软激励一定要分层进行，而且要和不同的业务发展阶段相结合。

例如，治理者不一定要等到公司年度评选奖项时才往提报团队的优异小伙伴，可以依据自己的业务需要，在自己部门内部设置一些奖项评选。当然，前提是这个奖项体系和整个公司的奖项体系保持一致，同时这个奖项的评选要跟目的、业务策略甚至战术方向相结合。

支付宝在2013年打“提升客户体验”战争时，彭蕾把这一年的 CEO 大奖颁发给了客户运营中心的热线小二。

因为这个小二历经两个月扶助用户解决了反馈问题，把自己的联系电话给到用户，天天都跟进问题处理进度并同步给用户，最终用户写了一封夸奖信送到公司来。

这件事情在整个公司内部形成了一个非常好的标杆效应，这个 CEO 大奖也很好地伴随了这个小二的成长路径，一直在激励她。

例如，治理者不一定要等到公司年度评选奖项时才往提报团队的优异小伙伴，可以依据自己的业务需要，在自己部门内部设置一些奖项评选。当然，前提是这个奖项体系和整个公司的奖项体系保持一致，同时这个奖项的评选要跟目的、业务策略甚至战术方向相结合。

支付宝在2013年打“提升客户体验”战争时，彭蕾把这一年的 CEO 大奖颁发给了客户运营中心的热线小二。

因为这个小二历经两个月扶助用户解决了反馈问题，把自己的联系电话给到用户，天天都跟进问题处理进度并同步给用户，最终用户写了一封夸奖信送到公司来。

这件事情在整个公司内部形成了一个非常好的标杆效应，这个 CEO 大奖也很好地伴随了这个小二的成长路径，一直在激励她。

e.汰换机制

治理者在发现团队里的小伙伴能力不行、绩效产出不合格或跟不上的时候，千万不要直接辞退，也不要认为汰换员工和谈离职是人力资源部的事。

因为很多员工离开公司，并不是因为公司不行，而是因为跟团队的治理者出现了很大分歧。所以对于治理者来说，要努力化解这种分歧，做到好聚好散。

另外，治理者要做到“心要慈，刀要快”，一旦发现团队中的小伙伴跟不上时，要给予相应的绩效改良，提供相应的培训，甚至给他转岗机会，假如还不合格，一定要及时止损。

总结

成长阶段，企业面临的核心问题，是发展的问题。

我们在建设解决核心问题的组织能力时，需要进行体系建设，体系建设要围绕着组织发展三角模型（业务、组织和人才三个维度）来设计。

并且，其要害动作是战术执行四部曲、组织架构设计以及人才选用育励汰的机制建设。

来源：笔记侠（ID |Notesman)

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