看优异的企业如何网罗人才？

导读：“当今企业之间的竞争，很大程度上是人才的竞争。对待人才，什么是企业应该有的态度和做法呢？在本文中我们将通过苹果、腾讯、经纬中国、IBM等公司的人才视角，看一看优异的企业是如何网罗人才的。”

假如你问一位领导：“你情愿任用比你表现更优异的人吗？”信赖每一位领导都会回答：“情愿”。但现实的情状是：大多数人都期看并会雇佣能力比自己差的人。

南加州大学校长史蒂文B.桑普尔在《卓著领导的思维方式》中，将这种现象定义为“哈利规则”。这显示了一种现象：是治理者自己阻碍了自身和企业的成长。

的确，一些公司在达到某个阶段后很难再陆续上升，一些治理者在得到某些成就后，开始固步自封、停止成长。所谓的上限和天花板就这样出现了。

相比之下，假如不是诸如死亡这样的不可抗力的话，另外一些公司的发展和一些卓著治理者、领导人的上限，应该被喊作无限。

1.一流人才：1顶50

这样的例子很多，比如苹果公司和史蒂夫•乔布斯。

为什么会没有上限？理由很多，时代、环境、制度、治理，其中对待人才的态度，某种程度上成为了决定因素。

乔布斯说，他花了半辈子时间才足够意识到人才的价值，他曾在一次讲话中说：“我过往经常认为一位出色的人才能顶两名无能的员工，现在我认为能顶50名。”

“一个出色人才能顶50个无能员工”这句话出自乔布斯之后，风靡西方治理界，被称为[乔布斯法则一]，其核心是网罗一流人才。

事实上，对一流人才的期看，是很多企业走上顶尖之路的开始。

吴晓波在《腾讯传（1998-2016）》中讲述了腾讯历史上的第一例收购案：Foxmail。

1996年前后，张小龙独立写出了Foxmail，由于中文版的使用人数在一年内超过400万，英文版的用户遍布20多个国家，张小龙被业界视为第二代软件工程师的代表人物。

2005年3月，腾讯与张小龙正式签署了收购Foxmail软件及有关知识产权的协议，这就是腾讯历史上的第一例收购案。腾讯的总部在深圳，但张小龙不情愿到深圳工作，马化腾做出让步，在广州成立研发中心，由张小龙出任总经理。

后来的故事大家都看到了，张小龙成为“微信之父”，而微信成为腾讯影响时代的重拳产品，吴晓波甚至用“微信发明了另一个腾讯”来形容这款产品的伟大。在2011年下半年，当媒体蜂拥而至的时候，据说在那时很不情愿面对媒体的马化腾不得不亲自出马，目的是让张小龙专注做产品。

按照乔布斯法则一，直率说，张小龙这样的超一流人才，别说50个，即使是更多，也顶得过。

张小龙说过，微信的成功和QQ的相似之处就是共同的“腾讯基因”，腾讯基因的元素很多，其中对一流人才的网罗和珍惜，就是其战术扩大最重要的一步，一流人才也是扶助它走向顶尖之路的利器。

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2.见仁见智，野鸡如何

张小龙对产品细节的打磨到了几乎有些偏执的程度，而从用户体验的角度讲，正是由于这样的坚持，体验为王才能让微信走向伟大，而这样的态度和乔布斯极为相似。

“乔布斯将产品看成是一种体验，而不仅仅是商品，它能够想象产品的外形，以及它对别人的感受，然后将它做得几近完美。”从通用电气高级人力资源副总裁一职退休的比尔•康纳狄，在过往35年为全球企业及其领导人提供常年的治理咨询服务，他在《人才治理大师》一书中这样说。

更重要的是“他清楚地知道自己需要解决的问题是什么，不管这些问题看起来有多复杂，他总能找到适宜的人往解决它们，从不理会那些人的身份和地位如何。”

在乔布斯看来，身份和地位，不会阻挡他招纳一流人才，而IBM的“野鸡人才战术”，则与乔布斯异曲同工。

IBM作为世界首屈一指的高科技公司，青睐的人才必须具备“野鸭精神”。公司总经理沃森说“我所觅觅的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。假如你能在你的四周挖掘许多这样的人，并能耐烦地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”

沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他摘取种种措施激励员工的发明力，扶助企业不断取得国内外市场的制胜权。他还强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。”

这是一个适宜为王的时代，在这个时代里，对“一流”的阐明早已见仁见智，企业有自身的基因，有筛选人才的渠道和方式，并不是常规意义上的所谓优异就能担得起“一流人才”的名号，那些和企业追求一致的人，往往更能被选中。

就像苹果公司，乔布斯要网罗的一流人才，一方面需要和公司的价值看契合，也就是乔布斯身上的这份“对产品接近完美的执着”，同时，这些人还要“适宜往解决问题”。

3.亲自上阵，会挖墙脚

对于治理者来说，如何才能网罗一流人才为己所用呢？下面三个方法，也许比较实际。

第一，招与公司阶段、业务与战术相匹配的牛人。

经纬中国的招聘团队于近日发布的一项报告认为，招牛人很重要，但一定是跟公司阶段、业务与战术相匹配的，不要盲目“收集牛人”。

经纬认为，早期公司可以考虑挖行业顶尖人才来为公司加强人才向心力；背景很好的团队，则需要从业务发展来考虑：比如公司对未来业务的规划是什么，并由此倒推出需要什么样的人。另外，核心岗位一定是多个角度综合匹配的决策，尽量避免单独只放大某一个因素。

第二，老板必须花时间，最好亲临现场。

高级治理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的愿景目的，所以假如老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解公司的文化氛围和环境。

经纬中国的报告也支持这一做法，他们认为，要害岗位，CEO一定要在招聘上花时间，招人没有诀窍，你投进多少时间就会有多少结果。

由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯每年大约把四分之一的时间用在招募人才。

第三，挖墙角。

猎聘网创始人兼CEO戴科彬认为，只要碰到优异的人，该出手时就出手。“2015年到2017年，分别有40%、45%、49%的人是从竞争对手那边跳槽过来的”，戴科彬举出这项数据，阐明这种做法一定的合理性。作为一种弥补自己短板同时瓦解对方团队的方式，这种策略值得借鉴。

戴科彬举了58公司的总裁兼CEO姚劲波的例子，说当年在与赶集网竞争的时候，58专门组建了一个团队挖赶集网的优异员工，至于挖人秘籍，就是花50%的时间在找人上面，组建一流的人才团队，觅觅最适宜的人。

最后

有人说，对事情的态度决定了红人是明星还是巨星，这句话在企业治理中同样适用。治理者和企业对待人才的态度，在某种程度上，也决定了企业和治理者的高度。

是否在网罗一流人才上下了功夫，深刻影响着苹果公司从卓著走向伟大，治理者不妨借鉴。

来源：网络素材整理

杰克·韦尔奇曾说：“人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。”史蒂夫•乔布斯也有闻名的1顶50理论：“1位出色人才顶50名无能员工。”优异的企业之所以优异，一个重要原因是他们重视人才，人才又会为企业带来更大的效益和旺盛的生命力。那么一家公司应该如何网罗人才、使优异人才为己所用，在这一过程中又需要注重什么呢？

1.在招聘时招与公司的发展阶段、业务与战术相匹配的人。

公司不同发展阶段所需要的人才可能是有区别的。

在企业的初创阶段，由于企业的各种条件还不够完美，企业的首要目的是生存，其次才是发展问题。因此在这个阶段，用人的风尚应偏向于唯才是举，对人才不求全责怪。即使在某一方面有缺点或瑕疵，只要能为企业发明价值，都可以用。

当企业进进稳步发展的时候，很多条件已经和初创期有所不同。这时的企业往往已经具备一定的实力和名誉，但快速的发展使得企业往往在用人方面捉襟见肘，并且老板的个人能力也受到各种挑战。这时的用人风尚应该是在广纳贤才的同时注重人才队伍建设，大量选拔、任用和培植潜质较好的年轻人，形成人才梯队，并适时淘汰不合企业发展需要的人。在这个阶段，企业的竞争往往成了综合实力的竞争，而人才正是竞争的要害因素，因而企业需要考虑制定人才发展战术。

企业若到了成熟期，事业基础已经十分稳固，人才队伍也已经基本成型。此时用人的主要风尚应该注重人才队伍的建设，保持和加强队伍的战斗力，避免发生内耗。同时依据形势转变适当引进人才，为企业注进一些新奇血液，保持队伍整体能力与时俱进。

2.企业高层要肯花时间精力，最好亲临现场招揽人才。

首先，高级治理人员在公司比较有资历，对于岗位职责和要求非常了解，知道某一岗位需要怎样的人，也往往更加具有识人的眼光。其次，高级治理人员能更有效地向人才介绍本公司的愿景目的，所以假如老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解公司的文化氛围和环境。企业高层亲临现场，能够向人才传递出自己正在被关注、被重视的信号，会让员工心怀感恩，从而打心底里提高对公司的认同度和忠诚度。最后，高层治理人员亲临现场能够避免所招员工的直线经理人出现套娃现象，为了保住自己的地位，全部招收比自己能力弱的员工。

经纬中国认为，CEO一定要在要害岗位职员的招聘上花时间，投进多少时间就会有多少结果。苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯每年大约把四分之一的时间用在招募人才。这样招来的人才，会更加符合企业需求，招聘风险也相应的降低了。

3.只要碰到优异人才，该出手时就出手。

企业要展现出自己对人才的珍惜，要衡量好人才能够为企业发明的价值以及对人才的付出，在碰到真正出色的人时毫不吝惜地抛出橄榄枝，在合理领域内适当迁就人才、称心其需求、提供较为自由优越的发展空间。

就像马化腾对待微信的研发者张小龙，当对方提出不想在腾讯总部深圳工作时赞同在广州成立研发中心；当媒体蜂拥而至时宁愿亲自出马，也要为张小龙发明清静的研发空间。这样微信才一步步得以细致的优化，走进更多人的生活。

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