金山云CFO何海建：好的财政治理者应该走在营业第一线｜CFO对话
一个优良的财政治理者，应该可以将财政治理与公司战术目标的达成途径相婚配，并始末走在营业前线。
2022年是中概互联网企业备受冲击的一年。在过往一年中，很多互联网企业起头停止“降本增效”抵御冷冬。然而关于不断以来依靠高投进实现规模效应的云计算行业而言，若何平衡营业目标和财政目标之间的抵触，成为摆在CFO面前的两难问题。
金山云CFO何海建（Henry）认为，企业的动态营业停顿和当期的财政目标所表现的运营量量经常会有所误差。因而，假设仅仅是刻船求剑式的阐发，很难找到营业问题的素质，也很难答复需要预判的前瞻性问题，并做出合适治理决策。优良的CFO应该可以将有前瞻性的战术目标通过一系列的治理决策和实时财政目标在时间维度长进行重塑、拟合和逃踪。
一方面，做为国内领先的独立云办事商，以小米及金山集团为大股东的金山云（KC.Nasdaq;03896.HK）于2020年5月8日完成纳斯达克上市，成为疫情以来第一个中概股上市项目，翻开了包罗美国当地IPO项目在内的本钱市场发行窗口，开启了云路演、云上市的新形式，以CFO何海建率领的团队以丰富的项目施行体味，对IPO功不成没；另一方面，在仍处于烧钱阶段的国内云市场，金山云目前也成为运营性现金流率先盈利的公司，表现了高量量财政治理的效果。在中概互联网冷冬的布景下，如许的功效显得尤为不容易。2022年12月30日，金山云以二次次要上市的形式，完成了港股IPO，并于2023年3月正式加进恒生指数和沪港通，有效地拓展了投资者根底。
做为履历了疫情期间赴美上市、穿越中概互联网飞腾期和冰封期的CFO，何海建陪伴整个公司规模从十几亿营收增长到近百亿规模，员工数量也从两千人增至上万人。那此中不只有上市、增发等资能耐域动做，也有通过生态协做、战术并购拓展营业范畴的勤奋。
在何海建看来，此前在高盛的履历最有价值的部门其实不是完成浩瀚极有挑战的跨境并购交易，而是深度参与到差别类型的企业，面临复杂的战术决策时的董事会讨论、治理层施行、成果逃踪的整个过程。那些体味和做为财政负责人对企业治理长短常有借鉴价值的，即对峙根究企业最底子的价值是什么，若何通过内部治理、本钱市场东西等往实现那部门价值。他也给出了一个优良财政治理者的原则，他认为，一个好的财政治理者，应该走在营业第一线，要足够领会公司的客户和产物，曲面客户，实正好的财政治理者最末都应该改变为营业驱动的治理者。
金山云CFO何海建
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以下是颠末编纂的《巴伦周刊》中文版与何海建的对话：
《巴伦周刊》中文版：能否分享一下你的职业履历？从投行，到如今在企业里担任CFO的角色，那两者的视角有如何的不异和差别，投行布景对CFO的工做有什么搀扶帮助？
何海建：来金山云之前，最早我在纽约投行工做了六七年，之后又在香港高盛工做了六七年，其时次要是负责整个亚洲地域涉及跨境并购、企业私有化等严重项目标施行。之前的工做履历笼盖了互联网、科技、医疗安康、工业那几个行业。
2013至2019年期间，我机缘巧合地先后履历了中概股私有化海潮、挪动互联网投融资热潮、一系列出名中国企业大规模出海收买国际优良资产。随后，跟从着大的国际情况改变，有良多在国内的中外合资企业股权调整等严重项目。
我是在2019岁尾加进金山云的，至公司于2020年5月完成上市可能履历了5个月时间。其实，做企业上市在我之前履历里并非最次要的工做内容，我之前的工做更多涉及到企业并购与重组。但是，投资并购以及通过本钱市场的手段处理企业开展碰着的瓶颈问题，反而可以让我更深度的参与到企业内部战术开展傍边往。
此中有一个印象十分深入的案例，其时我参与了华晨和宝马的股权重组项目，那个项目操做十分复杂：包罗新能源车型的引进方案、每个车型的财政表示、关于控股权收买中间股权的估值难题的处理、合资企业内部的公司治理和受权问题、公司的战术施行和产物设想及资本投进等等，都要停止详细的阐发，开展股东和董事会层面的深度讨论，并一一反响在估值会谈和法令文件中。
从外表上看，各人可能会觉得那只是一个项目，事实上你深度参与了企业的里程碑的事务，就会理解企业每一个决策的目标和布景，以及实正深条理的原因是什么，关于企业价值有什么样中持久战术上的影响。
我觉得那些履历是投行工做履历里最有价值的一部门，那部门的体味和履历关于我来金山云后带来的价值长短常间接的。固然我之前底子就没有做过IPO，但是你理解整个战术，财政以及市场，那比做项目更深入，并且可以把体味间接带到企业里来。任何企业上市也就做一次，但是企业中持久的资金规划、产物办事与公司价值的估值之间什么关系，那些是更继续和久远的工作，也是需要更多根究的问题。
我们加进集团以后，2020年以来忙着上市，昔时又顺利完成了增发，积极挠住了两个窗口期。此外，做为2021年中概股公司更大金额的战术投资案例，收买了别的一家做IT数字化办事的公司。如今回头看，一系列市场窗口的掌握和施行效率，得益于此前在高盛的工做风气和体味。
《巴伦周刊》中文版：2020年金山云在纳斯达克上市，随后股价到达了公司更高点。此次上市的过程履历了新冠疫情、美股熔断等情状，其时如何找到那个上市窗口的？那期间最让你印象深入的困难是什么？
何海建：2020年1月份是新冠疫情发作后第一个月，我们其时碰着的最困难的工作是根据上市时间表，我们需要提交上市申请的时间，十分不巧的是在中概股遭遇相信危机的第二周。其时全球也在履历疫情，招致美股表示十分颠簸，客看情况长短常困难的，对揣度上市节拍和估值也是很大的挑战。
我们的招股书和财政审计是以2019年全年的财政数据做为根底做出来的，面对着时效性问题。其时所有参与方，包罗机构投资者、监管机构、投行及上市公司也都没有云路演、云上市的概念和现成的体味。上市流程在如许的情状下发作了严重的未知的改变，那是更大的问题。
第二个困难就是，一切都是未知的。但是在关键的时候，董事会勇敢看好云赛道的持久价值，也给项目施行团队良多撑持和详细的施行定见，所以我们勇敢了自信心，十分详尽的做了项目规划和多个计划。
因为得到董事会的勇敢撑持，我们就可以乖巧的往考虑公司估值和上市的形式。总结下来就是重素质、轻形式。我们在跟投资人沟通的时候，其实不逃求企业估值为独一目标，而是以开放、尊重的心态跟投资人沟通，连结信息的足够通明，跟他们讲清晰疫情那段时间对行业来说反而是上云的好时间，最初博得了投资者的尊重和承认。路演第一天发行规模就全数笼盖，最末达成超越26倍的认购倍数。因为认购活泼，我们的云路演时间也由原方案的5天缩短为三天半。机构投资者，特殊是国际支流长线基金的认购比例超越七成的好功效。
2020年我们的整体功绩表示都不错，也是中概股第一家云上市、云路演的公司，也从头启动了美国本土市场的IPO。因为美国本土从1月份到5月份没有企业往上市，曲到我们上市IPO，那个仍是很不随便的。
《巴伦周刊》中文版：履历了中概互联过往一年的大震荡之后，不断以来你是若何与金山云的前期投资人沟通的？你觉得在和投资人沟通的过程中最重要的工作是什么？
何海建：2020年5月份上市以后，其时考虑了两点：第一我们对后续的营业停顿有必然的自信心，第二，我们的Pre IPO的股东对我们也撑持了良多年，所以2020年10月份，我们特殊安放了一次增发，对外融资可能4亿美金。
在那次增发中，我们主动地和有意向退出的早期投资人做了一些沟通。沟通的效果十分好，大部门的投资人在阿谁时间点上仍是抉择了持久撑持我们的营业，持久持有我们的股票。同时，有些投资者正好是基金时间到期了，一般减持了一部门早期金山云的股票。如许我们的股东根底更为平衡。
尔后，再到2021年2022年市场颠簸的时候，因为有此前积极沟通的根底，和对股东持久诉求的理解，公司的大部门股东也都比力不变。我们本着一颗诚心，在更早时间替各人想到了那个问题，而且给投资人处理了良多问题。立场和办法都做到位了，后续市场颠簸的时候各人就十分能理解，那也是其他公司很难做到的。
当然，因为疫情三年本钱市场的颠簸，部门股东确其实22年的投资收益颠簸很大。次要有两方面原因，一方面是估值根底发作了改变，第二市场也欠好，疫情对所有企业的运营都带来了影响。此时，除了连结沟通的顺畅，更重要的是聆听和承受股东们，特殊是董事会对公司营业、战术、财政目标等方面的定见。
二级市场投资者给的良多定见，不克不及只落在投资者沟通的会议纪要里，必然要根据各人的定见做改动。所以那时候我们也做了良多的改动，好比说对产物线做了重点的调整、削减了本钱收入的规划、降低重点客户的集中度；同时，不只做根底的云办事，也起头做包罗PaaS息争决计划在内的利润高的新营业。别的，我们也收买了一些市场公认的优良资产。
《巴伦周刊》中文版：2022财年第三财季，金山云实现了运营性现金流净额回正，公司让现金流连结正向做了哪些行动？将来运营性现金流回恰是否会是公司将来的硬性目标？
何海建：那个问题要分两部门来讲，现金的治理自己属于财政治理的范围，我觉得现金治理其实是公司营业和战术治理最末的一个别现。
我的看点是不克不及为了管现金而管现金，因为它只是一个类似体检目标的工具，它反映的是公司营业，客户和产物才能的安康度。在第三季度我们的运营现金流转正对市场来说是一个特殊正面的信号，也被良多人都存眷到了，各人也没有想到做云办事的运营现金流还转正了。
但是素质是我们做了治理动做，包罗：继续降低客户集中度、开辟新的盈利才能好的产物线；愈加轻量化我们的资产治理和效率，成本构造和资本利用效率的优化；继续加强账期的治理、对客户信誉评级的分类、对收款的系统化建立等等。
《巴伦周刊》中文版：“降本增效”已经成为中国互联网行业的热词了，而金山云所在的云计算行业又是一个需要烧钱继续投进的持久行业，公司有碰着降本和持久投进抵触的情状吗，你是怎么处理那个问题的？
何海建：你提到两个问题，第一个是降本增效，第二个是资金投进。我的解读是通过降本和降费，同时优化投进，从而到达增效，是一个递进的关系。
每家企业的运营形式其实不太一样。降本对应的是成本，它影响的是毛利；降费是影响的费用，它影响的是净利润；降投进，影响的是资产和资金投进，它降低的是公司的折旧，从而到达增效的目标，中间有三个条理的逻辑关系。
差别的公司会根据本身差别的营业和产物模子往做差别维度往根究，在成本、费用、资本投进三者之间到底的优先级，关于公司的利润和ROE进步最明显？关于云计算行业来说，我觉得降本和资本投进那两件工作更为迫切。而关于费用来说，更为重要的是区分固定费用和可变费用。针对固定和可变更两项后，摘取差别强度的治理办法。好比调整预算时，能够先暂缓所有的可变费用，然后阐发固定费用，逐项定方案消减，则能将整个费用程度一步一步掌握下来。同时，需要加强现金流的过程性治理，包罗本钱投进的节拍和风险回报阐发、前置应收账款治理等等办法。
在降本增效的落实过程中，能深入感触感染到，有才能穿越周期的优良企业公司，成本掌握系统胜利的关键在于成立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法治理的。只要成立了如许的意识，各类计划才气施行。
金山云往年起头，在继续进步利润上获得了十分好的功效，我们看到公司的毛利在过往三到四个季度可以实现继续毛利率提拔和毛利额的翻番。市场也期看看到金山云的EEBITDA利润可以在不远的时间实现盈利。此外，我们运营现金流也已经实现季度转正，投进的有效性会继续转好。
《巴伦周刊》中文版：贝佐斯说过，“假设我们不能不在标致的管帐报表和更大化将来自有现金流的现值之间做出抉择，我们将会抉择现金流。”做为CFO，你认同那句话吗？你是若何站在财政的角度来理解云计算行业的？云计算营业目标与财政目标产生抵触的时候，若何弥合那种抵触？
何海建：那个问题自己不克不及在统一个时间点往看，企业的营业面财政面在当期经常会抵触，当下看那两者就是矛盾的，永久会有误差。但是假设把营业目标、财政目标的时间轴停止平移，优良的CFO应该是可以包管那两条线在必然的时间范畴内是能重合的。
举个例子，金山云的单季度毛利额已经比一年前同期进步了两三倍，那是我们在四个季度前起头做的良多勤奋的成果，包罗：产物线的调整、人员的组织构造的改变、费用的掌握、资产资本的节约等。
企业的动态营业停顿和当期的财政目标所表现的运营量量经常会有所误差。因而，假设仅仅是刻船求剑式的阐发，很难找到营业问题的素质，也很难答复需要预判的前瞻性问题，并做出合适治理决策。但是假设把营业目标、财政目标的时间轴停止平移，优良的CFO应该可以将有前瞻性的战术目标通过一系列的治理决策和实时财政目标在时间维度长进行拟合和逃踪。
《巴伦周刊》中文版：详细会用什么样的手段把它掌握在一个合理的范畴里面？
何海建：营业开展的目标和战术是财政治理的驱动力量。那个战术自己得考虑到市场情况、合作敌手的情状、公司资本婚配的才能、客户的运营情状等，它有可能跟当期的财政目标诉求是纷歧致的，但是定要对峙营业标的目的的“第一性原则”。
财政目标其实有三种，第一种喊做后置性的安康度目标，包罗现金流等等；第二种是喊做过程性的治理目标，好比每个月的费用，每个月的计收收进，那个是当期目标；第三个喊做前置性的揣测性目标，好比大部门公司城市往做年度预算。
回到上述问题，矛盾点在于当期营业做得好欠好。假设战术已经十分清晰，但是战术施行的成果和适才三类目标有抵触的时候，应该怎么办？在那个情状下，我觉得必然要对战术有定力，而且要勇敢的施行，通过过程性和后验目标来校准战术施行的误差，而且在那个情状下，不克不及随意往调整前置性目标。
不克不及说战术施行好，预算那么定，最初预算没搞成或者改预算改战术。核心问题是要通事后两种目标停止校验，但是战术是根据第一性原则定好了的，战术不克不及随意更改。因为战术最末代表的是用户和产物，那是公司的核心价值的来源。所以，目标自己要先分类，然后再看碰着矛盾的时候，要用哪类目标往权衡，但是战术标的目的我觉得要有持久性。
《巴伦周刊》中文版：之前你胜利率领团队实现财政运营系统的流程优化，让公司的整体财政治理和过程治理流程信息化，让营业治理更为准确高效。有什么详细事例能够给我们分享吗？CFO应该怎么掌握财政数字化和开展那些课题？
何海建：每家企业都有差别的体味，中国的2B企业办事行业自己开展的也不是特殊足够，关于治理程度要求挺高的。好比良多项目要做一年两年，然后要精算，同时预算和时间差别很大等等。中国的良多企业办事行业的客户又比力偏政府性量，客户的IT才能又良莠不齐，那都是比力复杂的情状。
所以那不是一个财政东西数字化问题，应该喊2B的营业过程性治理的东西化问题。那此中会涉及到项目治理的根本系统收进、成本费用确实认和笔录、项目施行、处理计划交付、售前售后的联动等等。
那些我觉得其实都是普及性问题。关于过往五六年刚刚鼓起的2B营业来说，良多企业做到必然规模的时候，城市碰着类似的问题。已有的东西其实不能处理中国特有的一些问题，所以关于内部流程的革新和东西的上线，以及鞭策营业侧利用那些东西往完成过程性的项目技能治理难度仍是比力大的。
我加进公司的时候，公司其时是三四十亿收进，约两千名个员工，如今已经有近一万名员工，近百亿收进门槛，如今可以通过财政系统和流程来推进整体营业的停顿仍是不错的。
《巴伦周刊》中文版：：做为财政治理者，在陆续上升的途径中，什么样的体味是最重要的？你觉得一个优良的财政治理者应该具备什么样的特量？
何海建：差别行业和差别规模，对财政治理者的要求差别很大，没有放之四海而皆准的规则。
起首专业性是第一位的。好的财政治理者要有过硬的管帐、金融和财政的专业常识，不单单得懂根本的管帐规则，还得懂金融经济类的根本的常识。
第二是施行才能。常见的误区是财政人员会把财政阐发和沟通做为施行的全数，但是，一个对公司价值负责任的CFO应该站在公司利益的角度，在第一线鞭策困难问题的处理和落实。
第三是沟通才能，那是最根本的程度，包罗对内对外的沟通。沟通不只是把工作讲清晰，仍是在差别的利益诉求之间找到平衡点的才能。
最初，我觉得一个好的财政治理者，应该始末走在营业第一线，是以营业驱动为原则的治理者。应该足够领会客户和为他们供给的办事和产物，出格是企业办事公司，要领会客户的资信情况、客户的运营情况，并站在两边公司角度往根究若何持久成立客户关系，持久办事好客户。企业办事行业的CFO其实是一个前置性岗位，要曲面客户，对产物和营业必然要足够理解，那才气从财政治理者酿成营业驱动型的治理者。
《巴伦周刊》中文版：十分感激！
文｜巴伦周刊中文版撰稿人 墨琳
编纂｜喻船
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