宋志平：逾越周期，构建新的合作优势

口 述：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业变革与开展研究会会长

编 辑：余心丰

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

3月26日，“2023企业家新年大课暨正和岛千企助桂开展行”在广西南宁举办。中国上市公司协会会长、中国企业变革与开展研究会会长宋志平做了主题为“逾越周期，构建新的合作优势”的演讲。本文为演讲精编，期看对读者有所启发。

列位教师、列位企业家伴侣们，各人好！很兴奋来参与正和岛新年大课，适才听了几位教师热情的演讲，很受鼓励。

今天我想跟各人讲些企业里的详细工作。各人晓得，我们如今碰着了很多困难——不但要答复“怎么看”，还要答复“怎么办”，也就是得讲讲企业里的办法论，我们到底该怎么往做。

今天我想和各人聊的话题——若何构建新的合作优势。过往那些年，中国企业获得了长足的合作优势：低成本、全球化。但如今低成本的优势已经不存在了，全球化也发作了严重改变。

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在如许的情状下，企业该怎么办？有没有此外办法来修建新的优势？迷恋过往其实是没有用的，我们必需放眼将来；而要想放眼将来，我们又必需把面前的工作做好，要有一个新的开局。

企业的合作其实回根结底是优势的合作。企业所有的工做都是围绕若何成立企业的优势展开的，那是我的一个看点。在企业做了40多年，我不断在想企业的优势是什么、若何成立新的优势。

今天企业的核心问题也是那个问题。我想跟各人讲几点：

用继续立异获得手艺优势

第一点，用继续立异来获得手艺优势。

2009年我到国药做董事长时，见到了其时的卫生部部长。他告诉我，IT是高科技，摩尔定律表白每18个月产物手艺就会更新换代一次；而在医药范畴，阿司匹林是1897年创造的，但到了如今还在用。他的意思是说医药也是高科技，但对应的周期比力长。那个话我不断记着。

今天其实各行各业都进进“摩尔时代”，立异的速度加快了。今天（3月25日）我在宜宾参看了一家科技公司。那家公司是做智能投影和激光电视的，10年前，几个年轻人敲敲打打搞起来的公司，如今做出了琳琅满目标新产物。

我看完以后就想，那可能将是对液晶电视的倾覆。各人能够回想一下，液晶展现电视的降生似乎就在今天，液晶把彩色显像管倾覆了，没想到今天碰着了新的倾覆者。

今天来看，手艺不成能让企业拥有一劳永逸的优势，必需继续立异，必需用继续立异来创造动态的手艺优势。

今天当我们谈到优势，已经不敢讲继续性优势，如今讲瞬时优势、动态优势，用无数个动态优势才气构成企业的持久优势。

像适才讲到的液晶展现玻璃，那些年的改变很快，先是面板玻璃做到0.3毫米厚，如今超薄电子触控玻璃能做到仅0.12毫米厚，而柔性触控玻璃可以卷起来、折叠90万次不破损。那就是我为什么跟各人讲要继续立异。

再举个例子，像宁德时代往年的效益很好，全球市场占有率很高，但即便是宁德时代如许的企业，它在立异上也是绷紧了神经，都是新产物、都要加快立异。动力电池、电动车那轮的倾覆并没有过往多长时间，但各人能够看到过往那段时间的改变有多么大、多么快。

我们今天必需要继续立异，只要不连续地立异才气创造企业的手艺优势，慢一步、慢半拍都不可。

用综合战术获得合作优势

第二点，用综合战术来创造企业的合作优势。

做企业，若何在市场上获得合作优势？过往，合作战术巨匠迈克尔·波特提出三大通用战术：1. 低成本；2. 差别化；3. 集中化。

我们过往确实是那么做的，中国巨石是做玻璃纤维的，早期就是靠低成本博得了市场。后来光靠低成本不可了，起头搞差别化、做新的产物，向高端化转型。

那家公司往年做得不错，有66亿元的净利润。我问中国巨石的董事长，如今的合作怎么看？他说，过往用低成本合作过，后来用差别化合作过，如今得综合起来，成本要低，产物又得差别化，两者连系起来才有可能获得合作优势。

单纯只靠过往那种低成本合作，或者只靠差别化合作，都不可了。那也是目前的最新情状，对过往那些传统的合作理论的熟悉要发作改动，我们要实事求是，不克不及简单地只走低成本道路，或者只走差别化道路，而是要用综合战术来创造企业的合作优势。

用行业细分获得产物优势

第三点，用行业细分获得产物优势。

前两天我见到曹德旺先生，福耀是做汽车玻璃的，往年也做得很好，有47亿元的利润，增长51%。在往年如许的情况下，能做到那个水平，实的不简单。

玻璃的品种其实挺多，建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃，各类各样的玻璃。但福耀不断做汽车玻璃，做了30多年。做到了多大的规模？做到了在中国市场占有率超越60%、全球市场占有率超越34%，做得很好。

今天处于一个过剩时代，过剩了怎么办？良多人说，要转行。但我常跟各人讲，转型不是转行。只要那个行业的市场容量仍是很大，只是困于过剩合作，那就不克不及简单地转行，因为其他行业也正在猛烈合作。

在那种时刻，企业就是要细分，通过手艺立异沿着财产链和价值链延伸，在细分范畴里争做头部企业。

像韩伟集团，往年功绩增长100%，它做的鸡蛋很有特色，在细分范畴里再往细分，把产物做到极致。

那也是企业今天创造优势的一个办法，必然要细分。假设一个行业的专业度已经很高了，那在专业里还得学会细分。好比，法国人的面包出名，原猜中的面粉就有100多种；日本的水泥也很好，有100多种特种水泥。那些也是企业博得优势的办法。

用高量量获得价格优势

第四点，用高量量获得价格优势。

中国是一个造造大国、产物大国，但我们是怎么走过来的？过往一些企业是靠低量低价，后来我们走中品低价，到如今必定是要进步量量，要走一条“量量上上、价格中上”的道路，用量量来提拔价格，来获得价格优势。

我过往做过的企业北新建材，一家做纸面石膏板的企业，没有太多高科技，但在全国市场的占有率到达了67%。

往年那个行业的市场下降35%，但北新建材做得不错，收进很不变，利润也很不变，往年做了32亿元的净利润，也相当不随便，因为它是一个通俗的建材产物。

能做到那么好的原因是什么？不断走“量量上上、价格中上”的道路。它的量量做到更好，同市价格也是中上的。

今天，不论是东南亚也好、非洲也好，仍是墨西哥、印度也罢，它们有更低的成本。所以我们企业必需进步量量，必然要走“量量上上、价格中上”或者“高量中价”的道路，改动过往走“低量低价”或者“中品低价”的道路，用“高量中价”或者“量量上上、价格中上”如许的量量价格思惟来博得企业的价格优势。

用双轮回获得市场优势

第五点，用“双轮回”获得市场优势。

“双轮回”指两个市场，第一是以国内大轮回为主体的市场，那个市场规模浩荡，还在快速发育，我国有14亿生齿，此中有4亿中产阶层，而且中产阶层的数量还在不竭增加。那个市场是我们的一个不变的、持久的市场，必需深耕做好。

我们还有一个国际大市场，开发、耕作了40多年，我们也不克不及舍弃。坐拥中国14亿人的大市场，同时还要做好那么多年辛辛辛勤开发的国际市场。

那些年国际市场发作了一个很大的改变，过往是实正的全球化，如今则是区域性的全球化。好比，欧洲、北美区域，包罗美国的回回实业、欧洲的再工业化，等等，企业需要应对良多商业壁垒。

商业摩擦等关于中国企业走出往形成了严重影响。到底要不要走出往？仍是说只做国内市场？谜底仍是要“双轮回”，国内、国际市场彼此促进。

我问曹德旺先生，福耀在美国的工场怎么样？他说，效益仍是挺好的。我接着问，工人和工会的问题处理了吗？他说，如今处理得不错，立即又要在美国再建几条玻璃消费线。

其实美国那个处所的人工成本很高，但是天然气和电力的费用很低，福耀的工场已经全套智能化了，一条玻璃消费线上不需要那么多美国工人。

再举个例子，中国巨石过往那些年也深受商业摩擦的影响，那怎么办？在埃及建了一个玻璃纤维厂，笼盖整个欧洲，因为埃及到欧洲的关税是零关税；在美国建了一个厂，往年做得也不错。企业要调整市场规划，在本地开工场，由“产物走出往”到“企业走出往”。那也是一个过程。

那些工作都要做务实的抉择，把国际国内两个市场连系起来，让企业利益更大化，从而在新的形势下、在“双轮回”彼此促进的过程中，来打造企业的市场优势。

用自主品牌获得运营优势

第六点，用自主品牌获得运营优势。

变革开放那么多年，我们曾经用“市场换本钱”、用“市场换手艺”，但“市场”到底是什么呢？我们如今回过甚来发现，市场就是品牌。过往很多的国产好品牌没有开展起来。

好比我们的汽车工业，过往几乎每个大的汽车厂都停止了合资。合资也不妨，但问题是合资以后用了国外的品牌。在那点上，韩国企业和我们的做法就纷歧样。韩国汽车的手艺也是引进的，但是引进的前提是必需做本身的国产物牌，最末做了下来。

那几年我们起头“品牌醒觉”，必然要把我们的民族品牌搞上往。往年，中国品牌乘用车市场份额超越了50％。我听了觉得很兴奋，那是汗青性的打破，是我们盼看已久的。

过往满街是万国汽车品牌，国产汽车品牌却没有做出来。施振荣的“浅笑曲线”指出，嘴角的两端，一头是研发、一头是品牌，中间是代工。假设我们只做代工的话，就只能赚此中的一小部门，大部门被手艺研发和市场品牌给分走了。

以手机为例，手机的出货量那么大，但我们代工消费一部手机能赚几钱？可能只是赚很少的钱，大部门被品牌商赚走了。

所以我们如今必需要加大自主品牌的建立。为了研究品牌，我比来专门往了安踏那家公司，安踏是上世纪80年代晋江本地的丁家父子3小我创业起身的，最后给跨国公司代工做鞋，到了1994年有了几百万的收进，确定了“打造自主品牌，开辟国内市场”的开展构想，创造了安踏那个自主品牌。后来越做越大，收买了斐乐等国际品牌。

2019年安踏又做了一件大事，用360亿元收买了总部在赫尔辛基的亚玛芬那家企业，持有企业58%的股权。

通过40年，父子3人从代工做鞋动身改变成一个自主品牌，如今又从自主品牌成为国际品牌商。如许的一个逾越，在西方创业者的书里都很难找到类似的案例。

那件事让我感触感染到，品牌其实其实不神异，中国企业也能做好。过往关于到底能不克不及做好品牌，我们心里其实是打过鼓的，认为品牌里可能有什么玄而又玄的工具。

日本有人也研究过，日本《朝日新闻》驻苏黎士的站长曾写过一本书，专门讲为什么日本的品牌做不外瑞士的品牌。日本的手表做得很好，过往全世界的石英机芯大多是日本消费的，但它在品牌上仍是比不上瑞士表。

2019年我在参与达沃斯论坛期间，曾专门抽出两天时间到瑞士几家大公司停止调研，它们的品牌到底是怎么做的？为什么一个800万生齿的山地之国，竟然出了世界上那么多的大品牌。我们得往研究它们。

到国外往，常能看到外国出名企业的告白牌，但怎么不常看到中国企业的告白牌呢？过往中国企业情愿投钱在设备、手艺上，但可能在告白上投进相对较少。

我们坚信工具做好了，天然有人买、天然就能卖出往；其实其实不见得，产物要做好，告白也得做好，牌子也得做亮了才行，只要牌子做亮了，才气有更高的附加值，品牌才会有价值。

我们既要建立造造强国、量量强国，也要建立品牌强国，讲好中国品牌的故事，进步全球市场对中国企业和产物品牌的认知度，才契合高量量开展的要求。