李想两万字回应：我们若何造车？
来源：汽车电子与软件
3月2日举办的特斯拉投资者日，投资者们不太高兴。股东们都期看着特斯拉处理面前市场需求不敷的急迫问题，但马斯克只想用清洁能源挽救地球——斥资10万亿美圆，还要全世界连合在一路。
假设不是他已经率领特斯拉造出了400万辆电动汽车，群寡可能率会认为他只是个刷推特刷到神志不清的怪咖。
在造车新权力中，抱负汽车的李想也是个异类——身为CEO在微博上高强度冲浪，不时与黑粉激情对线；打造产物时与行业“逆行”，抉择非支流手艺。在中国的汽车行业，李想背负的争议可能仅次于马斯克。
而特斯拉举办投资者日统一天，抱负召开春季沟通会，李想对着5页PPT，一口水不饮停止了近两个小时的完稿演讲，输出了超越2万字看点，发言不改爽快本质，包罗但不限于：
“汽车电商的失败在于底子没有创造新的价值；
智能电动汽车企业的毛利率要到达20%才算安康；
智能电动车实智能要到2024年城市高阶智驾跑通；
传统车企底子没有电动车的手艺积存。”
固然火力照旧凶猛，但李想更多的篇幅用在论述抱负所做的种种抉择之上。据说，李想在演讲前向媒体搜集了上百个问题，然后从能源、智能、品牌、运营、组织五个层面，阐了然抱负现在的抉择。抱负的员工告诉我们，此次演讲是李想在内部的员工培训根底长进一步迭代而来。
此前，国内没有车企CEO会如许长篇累牍地向公家分析营业的底层逻辑。但李想本身给出了阐明：企业从0到1的阶段，只需要获得内部员工和部门消费者的认同；而要成为更大规模的公司，前提一定是获得更大社会层面的理解。
因而，李想的2万余字演讲，其实是 一次李想阐释抱负若何造车的答疑会。
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因篇幅太多，我们抉择将其切分为“电动”、“智能”、“品牌”、“运营”、“组织”五个部门，并将李想针对每个部门的演讲回纳“问题-答复”形式，并填补了部门布景。读者可抉择本身感兴致的主题阅读。为便于阅览，我们对演讲内容停止了不改动原意的删改。
电动篇
1、为什么要加进新能源汽车创业，兴办抱负？看到了什么趋向与需求？
李想：要停止一次新的创业，必定要看最核心的一个大趋向。人类过往几千年开展，最次要的影响有两个方面，一个是能源，一个是信息手艺的开展。智能电动车为什么那么受存眷？ 智能电动车是少有的一个行业，既涉及到能源又涉及到前沿的信息手艺。
从用户的角度而言，能源的需求其实是三个层面。
第一个层面是 能源获取的便当性。
我们经常看到差别的电动车用户会对他们的电动车给出完全两级的评判：有充电桩的会说实香，良多没有充电桩的用户会表达懊悔。为什么会产生两级的声音？因为用户的利用便当性纷歧样，任何有充电桩的用户，整个根究体例完全纷歧样。
第二点是用户 能源获取的成本。
能源获取成本其实有两个方面，一是我买的那个产物是不是更贵，那里边是电池价格的构成。另一个是利用成本，电动车的利用成本十分低，那也是过往那么多年，出格在当下经济布景下，会有越来越多的消费者抉择电动车的原因，因为每年能省的钱就能多买一个iPhone，iPad。那个节约关于整个经济增速放慢以后长短常关键的。
第三点是 温馨、环保、零污染，但是和政府讲的碳中和、碳排放又是纷歧样的。
例如，电动车在日常堵车的时候，没有变速箱更温馨，那是各人都承认的。用户认为环保是什么？好比我们在炎天本身开车往接孩子下学，假设我开着空调，四处都是味道，那就是污染，而我开个电动车开着空调就会很好，那是用户名副其实的需求，那些需求称心得越好，电动车的普及率越高。
别的一方面在政府，有三个方面需求。
第一是 核心手艺的自主可控。
第二是能源赐与的平安。我们 消费全世界超越60%的电池、但是我们的碳酸锂储储量不到10%，我们用了全世界20%以上石油，但我们石油的储蓄可能是2%不到3%。
第三是政府需求，正如指导人讲的“金山银山不如绿水青山”，其实就是 碳达峰和碳中和。因而，那也培养了中国无论是整个电动车行业、全财产链，包罗电机、电控、然后包罗第三代半导体，也包罗后面的电池、新的电池手艺，以及像光伏如许的全财产链，我们已经跑到全世界领先的位置，都是基于整个政府有如许一个核心的愿景。
2、新能源车企在“电动”层面要面临的关键挑战是什么？抱负为什么抉择了增程道路？
李想：回根到底就跟我们2016年在做抱负ONE立项的时候做的揣度是一样的，其实我们面对所有的挑战就两个。
第一个挑战是 充电难的问题，我指的充电难是替代燃油车的原则来开展充电，因为消费者没有任何义务，在买一辆电动车以后，整个的体验、行使半径，效率是比燃油车下降的。所以，我们根究从完全替代燃油车的角度来看充电挑战。
第二个挑战就是 电池成本高。
因为电池是有核心贵金属的大宗商品构成，所以它就会闪现一个什么样的现象？就是电动车卖的越好，好比说往年下半年起头更强的发作性增长，所以就会变的越来越贵。正现在年一二月份有些伴侣在微博上所讲一样，固然各家降价并没有搀扶帮助本身成功，但能够冲击敌手。
所以，整个消费者购置看看立场就十分明显，几乎每一家企业定的全年目标，两个月过往，普及仅完成了4%-5%。那时候，碳酸锂的价格就明显地下降了，从55万一吨如今降到39万一吨。我们揣度，整体的成本必定不会再降到本来的4-5万/吨，20-30万每吨是个持久不变的价格。如许的话电池成本仍是没有办法大幅下降，以至今天的电池成本比2018年的时候还要贵得多。
所以我们本身的处理计划就是两个，但我们从最起头的时候阐发我们认为有三条途径是能够处理那个问题的。
第一条途径也是我做蔚来汽车董事的时候， 换电。
换电是一个十分好的体例，因为第一，换电体验能够无限接近于加油的体验。第二，用户良多担忧的问题都得以处理。别的一方面，换电能够让消费者买一辆电动车的成本以至比一辆燃油车还低，整个别验就会完全纷歧样了。
当然，换电也会呈现建换电站要预备更多的电池、包罗要承担电池涨价、降价大幅颠簸的风险，我们其时的钱其实不多。我们在想一个问题，能不克不及把它间接放在产物端，而不依靠于办事端，所以我们就做了 增程电动车。
其时，增程手艺跟今天各人看到的纷歧样。因为其时无论是增程像雪佛兰Volt，仍是PHEV车型普及都是50到60公里（续航），我们其时想的一个问题是，若何可以把用户的体验和那种出行效率连系在一路？所以我们其时做了一个最重要的抉择是做大电池（40度起）。今天我们所有卖的车都能够做到200公里以上的CLTC续航里程。
我们特殊期看的一个实在场景，就是在城市里用电，各人能够看到我们总交付量近29万辆车，拆出往的充电桩已经达20万，所以用户抉择安拆充电桩的比例十分高。别的一方面我们所面向的家庭用户，十分需要出行足够的便利，他可以带着一家人出行的时候不需要四处往找充电桩，不需要列队充电。
所以那是我们处理计划之一，因为增程能够用更少的电池也能够把车重的车辆掌握下来，也可以处理那种长途出行充电的问题，跟我们SUV更相符。
3、高端新能源品牌都在展设本身的公用充电收集，为什么抱负还没有起头？
（布景：无论是特斯拉、蔚来、小鹏，仍是保时捷等品牌，为在补能体验上看齐燃油车，都在加大自营公共充电桩的建立，出格对大功率超快充的展设。能否拥有自有快充收集，目前成为一个新能源汽车品牌能否高端的标记。）
李想：今天充电桩还有别的一个问题，就是绝大部门企业充电桩都是不赚钱的。充电桩那个生意很随便计算， 一天可能做到6单到7单，根本上就出入平衡，假设做到10单根本上一根充电桩的盈利会好于加油站。
但是，现在一天普及2到3单，根本上是赔钱。那各人普及做的体例包罗企业的融资体例，就是那个充电桩明明只能用5年，但是我把它分摊到10年的成本上往，用如许的体例来把整个盈利和吃亏削减。
充电桩的原理其实跟饭馆一样，就是一个翻桌率。
用户充电的话需要大量的期待时间成本，很随便形成一天就普及2到3单的情状。测算一下，假设可以把用户的时间缩短在20分钟之内用户就不会离车，假设缩短到10分钟充它一个够利用的里程，那用户体验就根本上跟燃油车是一致了，所以那是我们做的一个揣度。
要想做到那一件工作，有那两个核心，第一个核心是必需用高压平台，用高压平台才气做到如许的充电速度。同时，高压平台第二个益处就是当我们利用碳化硅共同高压平台以后，再共同比力好的风阻系数，电池成本能够大幅的下降，效率能够显著的提拔。
好比，目前销售更好的一款中大型SUV可能是有100度电，做到600公里，但我们用800伏的高压平台共同更好的风阻系数，以及碳化硅和整体效率的优化，我们可能用80度电就能够做到同样的续航里程，而车辆也会更轻，因为车更轻了以后就能够削减铝的利用，成本下降可能在3到4万块钱。那背后也跟我们本身来做碳化硅的模块、三合一的电机都是相关的。
当把那一些工具做好以后，比拟今天传统的400V支流电动车，在不异尺寸、不异驱动形式下，可能能够一辆车降低3到4万块元零部件成本， 各人到时候能够看得到我们推出800V高压平台电动车，可能能够做到跟增程不异的价格。那可能跟各人想象的纷歧样，今天各人都认为800V碳化硅是一个更贵的价格，其实不是，它能够节约十分多的成本。
那是我们本身的两个核心道路，无论是我们做的增程电动，仍是做的高压纯电，其实核心目标第一个处理充电的问题，当我们利用4C电池的时候能够做到10分钟充电400公里。
别的一方面我们今天到了如许一个规模以后，我们本身始末坚信，假设要推出电动车， 充电桩对我们而言它是产物，不是办事。
充电桩是产物自己，假设我们供给4C，但是没有4C的完美充电收集，那其实就相当于我们买了一部4G手机，但还仅有2G收集，所以我们认为它属于产物自己的工作，各人完全不消担忧我们展设充电桩的速度和决心，因为背后没有各人想象的那么贵。
往后看2030年我们仍然会对峙两条道路同时往前走，然后把增程效率做的更高，做的更好。别的一方面在整个高压纯电上做的更好，根据用户本身的抉择供给两种需求。
智能篇
（布景：本年1月末，李想发布公司全员信，提出在2030年成为全球领祖先工智能企业的愿景。他认为“具备主动驾驶的智能电动车也将会成为最早的人工智能机器人，以及创造出物理世界人工智能的母生态”。）
4、为什么抱负要成为一家人工智能公司？
李想：良多人不睬解我们为什么那么重视人工智能。在抱负汽车，我们有四收人工智能的算法团队，别离处理四个范畴的问题，包罗1. 往年成立的智能座舱团队，做多模态算法；2. 智能驾驶；3. 智能工场；4. 零售端智能。
关于第三个“智能工场”为什么要做人工智能，原因是我们在产线上，天天一个的消费工序里会有几百个查验人员，都能够通过人工智能算法代替；同时，还能搀扶帮助我们用算法来处理量量问题，从一个量化角度来看， 每辆车在量量成本的分摊上，可能是同样售价的奔跑、宝马、奥迪的约50%。
别的，那套算法还能搀扶帮助我们关于各类变乱的合成。
假设各人问问身边开抱负ONE的伴侣，会得到一个重要的反应——我们的保险以至比燃油车还要低，一般电动车的保险价格是比燃油车更贵的。而抱负ONE做为一个30多万的车，第二年续险时贸易险的部门是3300块钱人民币，假设加上交强险等等整体就是4300，那一价格以至跟良多10万块钱摆布的新能源汽车的保险是差不多的，那背后的就是得益于我们整套算法系统。
回到我们为什么要做如许一套系统，其实是跟我之前做汽车之家有关。
做汽车之家时，根本上所有产物都胜利了，但独一一个失败得乌烟瘴气的就是汽车电商。并且，不只我们在汽车电商方面失败了，包罗易车、淘宝和京东，以及其时好多汽车电商创业公司同业和二手车电商也全失败了。那也不但是国内的品牌，还包罗过往几年在美国不断做到了五六百亿美金市值的Carvana二手电商，今天又掉到了十几亿美金，我们往进修美国的True CAR也都没有胜利。
我们深思为什么会呈现如许的问题时，有一个很重要的根究，汽车电商整个营业链条中90%，以至95%是发作在线下的，线下的仓储、库存、物流、交付的体验环节，我们其时没有做任何的革新，整个成本以至比传统的汽车经销商还要高，我们只是在线上多花了5000到15000块钱的CPS（Cost Per Sales，销售成本），剩下的什么都没革新。
也就是说，在整个贸易链条里面，我们除了多花了一部门钱之外，剩下什么价值都没创造。
我们定义的软件1.0是什么？就是人类本身来造定例则，人类本身来编程，然后编完程法式给人类本身利用，无论是我们利用互联网、还利用APP、或者其他末端，都是一个不异的原理，次要核心就是运行在一个数字世界，但是物理世界发作的一切我们改动不了。
我们能够在美国十分快地拿Uber打一辆车，但是那辆车从A到B点中间发作的一切，我们喊TCO（总拥有成本）没有任何下降，以至比出租还高，因为空驶率更高，所以那些平台公司就会呈现一个问题，当它要想获得高速增长和份额时，它就会吃亏，假设它想赚钱，独一的办法就是抽剥司机，好比美国收30%、中国收25%，而之前的出租车公司只收20%，所以他们如今比出租公司向司机收了更多的钱。
零售电商则纷歧样，当把那种高贵的商场卖货挪到一个库房就能卖货，整体的成本下降35%到40%，只是整个的行业的35%到40%被三个朋分了，起首就是消费者拿走了一部门，让零售价格更廉价了；其次是平台方拿走一部门，培养了像阿里、亚马逊如许万亿美金级此外企业，第三个就是那些品牌——用新零售体例做电商的品牌。
所以，我们就在根究什么能够改动物理世界？我们发现，只要AI。AI是能够改动物理世界的，因为AI的核心其实是进修，它不是编程，不是逻辑，是依靠于其对人类的模仿和进修。
我们又把AI分红了两大类别：第一个类别是基于持久停止阐发和看察，做到拟人的形态。因为人在物理世界的工做，可能有两种进修的体例，一种是 行为进修，就是小脑为主、大脑为辅。我们用大脑来根究和操练本身，但是操练胜利以后小脑就能处置使命，就像我们开车或者消费线上做一些检测等，其实良多时候都不需要停止大脑完全的根究。
另一个类别，就是各人比来比力时髦的基于Open AI，好比ChatGPT，当然也包罗车里的“抱负同窗”和蔚来的“NOMI”等，它们的工做体例是 认知进修，认知进修是大脑为主、小脑为辅的。
当你给出一个复杂号令，它要回到云端往处置，然后颠末操练后有相对确定性的施行，而假设放在车端的，它就通过GPU或者BPU（注：李想用BPU来代指车端的推理芯片/神经收集处置器NPU，后文同）就能够给出往成果。
那是两种差别的体例，假设是基于第一类此外AI，也就是小脑处置施行动做的，一旦它犯了错，可能就是一场交通变乱，可能就是一小我员的损害，错误的后果完全差别。
5、主动驾驶能够显著地改动物理世界，但其复杂度十分高，不克不及单纯回停止为进修或者认知进修。
李想：仍是拿开车来举例子，先要领会人类本身是怎么学开车的，怎么在物理世界以行为的体例来停止工做的。
第一就是三维的感知，就是人类通过两个眼睛和两个耳朵并共同大脑的处置，对整个的三维世界停止信息的获取和信息的处置。我们人类眼中的成像和其他动物眼中是纷歧样的，是因为各自的“传感器”和“处置器”处置的成果是纷歧样的。而我们用如许的眼睛看车，车前面到底是车仍是石头，是运动的车仍是静行的车，起首就需要有一个三维感知的才能。
其次，我们还需要让车对看到的工具和连系本身的形态停止一个揣度决策，假设看到前面是一辆车，就踩刹车减速，假设前面是一个变乱车或者是一个石头，就揣度要躲开。
第三，我们要通过小脑以及神经系统往施行，应该怎么打转神驰躲开它，打多鼎力度和速度，或是应该怎么往踩刹车，刹车踩成什么样的一个力度；
第四，是成果和反应，反应其实就是操练。假设适才整个操做体验十分顺畅平安，我就会逐渐操练成强化本身的本能，但假设我用上面的操做，不小心逃尾了，我们一般三年之内很难再逃尾，因为我们会调整本身的下一次行为，以后凡是碰着如许的情状我会提早踩刹车。
其实，我们小的时候学走路、学拍球都是类似如许的进修过程，一旦颠末那种先有问题反应、后颠末大脑操练的过程，后面我们小脑就能处置了。
回到主动驾驶也会履历两个阶段，行为进修阶段和认知进修阶段。
第一个阶段，因为整个的传感器，还有整个算力其实不强，我们用的Mobileye两个TOPS的算力，用了前视只要200万像素的摄像头。
总之，那就是最起头，或者说其实到今天为行，跑的中国路面上99%的车都是那么工做的，哪怕今天已经上了Orin那一套计算平台，也包罗特斯拉在中国的AP都是以如许的体例来工做。
那被我们戏称为是一个2.5D的工做体例。所谓“2.5D工做体例”就是像蝙蝠，用雷达丈量我离各类障碍物和目标物体之间的间隔，以此来成为下一步的前提。
因而，今天路面上所有的量产交付的车揣度决策也都跟AI没有关系，它们都是规则造，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人类写的通明规则的算法。
那就意味着，假设根据我的车速来揣度，当我碰着加塞进车道我会怎么处置，当我认为它分开车道我要怎么处置，它间隔我近了怎么处置，它间隔我很远时我又该怎么处置等等。
那些工具都是靠大量的人在调试，依靠人类停止编程来实现的。所以，今天体验好欠好依靠的是谁写进更多的规则而不是AI算法。
如许的第一阶段，是需要更多的测试场景，靠人类写进更多的规则，有一个确定结论就是，规则之内能够处理，规则之外一律处理不了，呈现变乱是消费者本身的责任，因为我只是个辅助驾驶。
第三个部门，在整个的施行掌握方面也是一样，完全规则造的。因而就会呈现当碰着一段堵车路段，假设跟的紧就会有点晕车，因为它的刹车更急、起步更快一些，以便避免此外车加塞。做得比力温馨的车，加速城市比力稳，但是很随便在堵车的时候被他人加塞，各大车企都是不断的在调，往觅觅那两者之间的平衡点。
第四个部门，反应生长。
那块就是分为两大部门，第一是因为我搜集了更多视频，背后雇一个标注团队，好比说特斯拉的标注团队是放在的印度，而中国品牌的标注团队也都是外包的，大量的标注团队都在贵州。
而假设没有标注，它就可能认为前面没有物体，战略就会是陆续行驶，招致间接碰上往。
因而，在那个阶段，那行业里无论是做视觉的人工智能，仍是做语音的人工智能，我们内部开打趣的说法是—— 有几人工就有几智能。
6、逻辑上，要实现主动驾驶就要让AI进进认知进修阶段，但要怎么做？
李想：目前的阶段素质上跟“主动驾驶”没什么关系，它就是辅助驾驶，无论“L2点儿几”也都是只是L2。
那个阶段发作素质的一个改变是从 特斯拉的FSD，以及它的主动驾驶算法的高级总监，AK（注：Andrej Karpathy，目前已回到Open AI）被马斯克从Open AI招过往，特斯拉的智能驾驶才有了素质的改变。AK之前是在斯坦福跟着李飞飞学3D视觉的。
同时，FSD芯片效率很高，因为FSD是公用的BPU，固然只要144TOPS，但是它的有效算力根本上是跟两颗Orin一样，它的有效算力是我们用GPU可能3倍的程度， 两颗144 TOPS的FSD，其实根本上是跟两颗508 TOPS的Orin X性能差不多。
同时，特斯拉在阿谁时候已经晋级成了360度的摄像头，它用“大模子”的体例起头做BEV的3D，酿成了三维的视觉，整个的三维视觉像素占用和像素挪动之间的过程，包罗背后那种占用收集都是类似的。如许一来的益处，就是 车起头以跟人类似的体例来看察那个世界了。
当然，它和人仍是有必然的区别，它有比人更好的处所、也有比人差的处所。
比人差的处所是它的像素目前只要200万像素，后面晋级到800万，人的眼睛是1.5亿-2亿像素。但益处是你不需要回头看，摄像头是360度的，所以它在整个看察范畴里，其实比人更有效。
只是往前看的效率比人更低，因为人看到400-500米之外是没什么问题的，而今天所有摄像头可能看到100米摆布根本上就是极限了，出格是在晚上的时候。当然，我们相信无论是视觉传感器，仍是其他传感器，也城市陆续高速开展，算力也会高速开展，那些问题能够等时间来处理。
有了如许的三维感知以后，接下来的揣度决策就纷歧样了。在整个揣度决策上其实分红两层：一层会是白盒子的，就是编程造的，用于遵守交通规则、遵守法令。
别的一层是从三维感知，到揣度决策，再到施行掌握构成一体，我们喊“端到端”，它能够清晰地看到人类是怎么做的，人类看到什么样的工具，做了什么样的揣度，停止什么样的施行，那套整个的过程就能够被笔录下来了。
我认为，那是一个素质的改变，我们把那称之为“影子进修”。它是个进修的过程，并且需要你的末端，包罗今天用的GPU或是公用的BPU有一个闭环的才能，可以获取整个过程。
那以后，整个“反应生长”的层面也就纷歧样了，它会把那种已经酿成构造性的数据回传到超算平台停止操练，而那里的操练是个黑盒子的过程。固然同样有算法，但有的算法是白盒子，我们认为它属于1.0或者1.5阶段，但是完全黑盒子的算法，我们认为那才是2.0，那是一个素质的改变。
在车端停止进修，足够多的样本放到云端停止操练，那种云端就会做主动化的标注、主动化的分类还有主动化的操练，不再需要那么多人了，也不需要养那么多人了。
其实，特斯拉算法团队的人数十分之少，包罗Open AI的算法团队人数也十分少，跟中国大部门的四小龙AI公司人数区别浩荡，是因为“大模子”以后的主动化完全纷歧样。
同时，因为它是一个黑盒子，所以整个操练看察的不是它的对和错，而是看察它整个操练量量的提拔水平。当机器进进了进修的时候就不是在看对和错，只要编程能看对和错，核心是看量量的改变。那时候会在整个超算端停止操练，操练完以后也不会间接到车上往摆设，过往还有仿实系统，如今也会进进到别的一种仿实的体例，会再回到车上，往做影子的验证。
就是跟大量的人类的操做行为做验证，从而来看看我的算法量量能否得到了提拔。当验证那个算法量量有显著的提拔之后，才会摆设到车辆上往，因为如许做才平安。
只要那种“端到端”操练的样本足够多，整个驾驶体验和平安性就会变得越来越好，它就像人类在各类各样的场景下怎么工做，往停止进修。那时候，那个车企在智能驾驶方面的比拼其实就是三个部门：
第一部门，你若何降低车端的计算平台和传感器成本，从而尽可能做到每辆车的标配，只放个摄像头什么都操练不了，所以是背后整个车端的才能。其实，特斯拉今天的成本很低，特斯拉和我们的智能驾驶的成本是包罗传感器（雷达、摄像头）+计算平台的， 特斯拉是1500美金，抱负是4000美金（注：双Orin芯片平台）。
第二部门，是比谁的“端到端”闭环数据多，只拿到一部门数据是没有用的，只要做到适才讲的完全的端到端的操练才能够，并且差别的国度、差别的场景的操练都是纷歧样的，不克不及简单的挪过来就复用。那就要求企业得卖出往足够多的，拆满那些传感器和计算平台的车才气完成那部门。
第三个，成本更高、挑战更大的是整个大模子的操练。
因为美国从往年起头就限造中国操练芯片的开展，以及限造英伟达向中国出卖高带宽的操练芯片。包罗操练芯片以后也纷歧样，今天无论是在车端我们利用GPU，仍是我们在云端利用GPGPU，其实关于大模子而言都不是效能更好的体例，它只要20%摆布的效能，也就是理论上别的80%的成本都是被浪费掉的。
因而，其实像特斯拉，做本身的BPU，以及做本身的D1操练芯片，以数据流的体例来做大模子的操练，根本上整个别系构建起来以后，可能能做到英伟达A100 1/6的成本，复造整个计算集群，并且可扩展性变得更高。
我觉得那可能是以后实正要下决心往做人工智能的企业可能必需往面临、处理和投进研发的部门。
其实除了我们实正往做好产物，做好平台，做好背后的算法和利用，我们认为以后实正的合作会呈现在更底层，AI的操做系统。
因为AI的操做系统要求的是硬实时，就是在那个规定的时间、规定的地点我必需往施行，在物理世界的运行不克不及是手机那种延迟操做系统。车端不容许呈现延迟，因为可能延迟0.5秒就会车毁人亡了。到阿谁时候，整个全系统链条都是实时操做系统，如许的操做系统在跑各类全新的大模子算法时候，效率就变得很关键了。
别的一方面更底层的合作是车端的BPU，BPU就是典型的小脑为主，大脑为辅的工做体例。 以及操练端的TPU，公用的云端操练芯片，也就是以后的超等中心大脑。那是我们看到整小我工智能往后开展的底子。
7、主动驾驶如斯重要，但2022年之前抱负对主动驾驶的重视水平和资本投进与一些同业比是有明显差距的，原因是什么？
李想：良多人说我们在人工智能方面比力不寒而栗，但是其实我们是持久在那方面做深进的感知，确定那条道路可行以后，我们就会All-in来做。
我们其实实正核心的智能驾驶的自研投进，是从特斯拉把可能的逻辑模子跑通以后，我们才起头正式投进的。
而当我们在做那件工作的时候，包罗为什么我们的L系列起头，车里会做多模态，我们会有ToF，会有阵列式麦克风，原因都是我们在车内开启了本身的算法，我们起头逐渐舍弃之前用的算法以后，在本身车内用大模子操练，因为只要大模子才气够实现我们想要的、实正的人工智能2.0。
关于那一块，我们还有一个关键揣度，就是关于智能电动车何时实正进进“智能时代”。今天良多人会看到，你看好的良多企业在AI方面开展得很好，或者说投进得很早，但是它并没有表现在销量上。其实那时候，我们要找到一个精准的用户体验的价值点，从那之后才会全面发作。
我认为智妙手机同时称心三个前提就能够快速开展。第一个是3G收集、第二个是2008年7月App Store上线，第三，2010年iPhone4发布后供给的OTA手艺。当三个前提都具备以后，从2010年起头，手机才实正从触屏时代进进到了智妙手机的时代。
回到智能电动车，什么时候智能电动车才实正智能？
末端不算智能，末端只是延续了手机的功用，为什么延续手机功用？因为安卓构建了一个十分好的生态，消费者不是为了用安卓，而是为了用安卓背后的生态，因为里面有地图的生态、娱乐影音的生态、大量利用软件开发者的生态。
但是我觉得实正属于智能电动车的变化时代要从实正2.0能跑动起头。我本身做一个揣测，我认为那个时间点，出格是关于中高端车，会呈现在2024年。实正的基于大模子，基于BEV手艺实现的城市NOA。
现在，抱负汽车已经算做的比力好的了，整个辅助驾驶的利用率是超越13%。因为高速场景有限，固然高速场景下我们的辅助驾驶利用率已经超越50%了，但是在市区里没有办法利用。我觉得一个手艺只要用户天天利用， 里程利用率不变超越60%，那个手艺就会变得让用户再也离不开了。
城市NOA什么样的成果呢？其实不需要它酿成完全的主动驾驶，而是天天上下班堵车的时候它都能够搀扶帮助驾驶员提拔处理体验。一个是城市里面60%以上以至80%以上的车交给那个功用来开，并且平安性也没问题，除非他人违章，哪怕呈现闯祸，可能率也都是小的刮蹭。
那时候就会产生一个浩荡的改变，正如消费者买了一幢20-30层的楼房一样，有电梯没电梯是底子区别。
我觉得本年的一个现象，利用Orin计算平台那些企业，根本上城市在本年四时度的时候交付最早用于测试的NOA，基于大模子的。因为它需要丰富的操练，并非单纯把计算平台放上往就能够。
我小我认为到本年岁尾，大部门头部企业可以做到2021年岁尾特斯拉的程度，到2024年的时候，各人普及能做到2022岁尾2023岁首年月特斯拉在北美的程度。我
觉得那以后，至少中高端车，假设不克不及供给城市NOA，会影响消费者购置决策了。在那个时间点，起首从中高端车起头，彻底进进到智能主动车时代，基于软件2.0的智能电动车的时代。
那是我们做一个简单的小揣测，我们不会供给基于本来的体例做的城市NOA，一个城市一个城市地标定，不会那么来做，我们供给城市NOA的时候，就会供给那种基于大模子的全数城市笼盖的NOA功用。
品牌篇
（布景：曾经的抱负和今天的抱负有着显著的区别，其品牌定位其实不现在天如许聚焦，第一款产物也本该是价格低廉的两座微型纯电小车SEV，但因为政策为主的问题夭折，在那之后抱负All in“家庭豪华”。据说，李想本人会以月度的频次，向新进职的员工阐释现在品牌战术的抉择。）
7、抱负为什么抉择从家庭用户市场切进？李想为什么要同时给员工和消费者高频次“上课”，阐明抱负是谁？
李想：做为一个从0到1的企业，最重要的工作是品牌，因为我们的品牌要答复对内对外两面的问题。
第一，我们要向内答复，因为我们还没有教会员工，我们是谁，我们要到哪里往，我们以什么样的体例走过往。
别的一方面，必需要向消费者答复清晰，我们是谁，我们供给什么样的价值。那是我认为一个品牌最重要的工作，因为他决定了企业效率，所有人是不是相信你所做的工作，各人是不是心往一处使。
抱负汽车核心的，假设从企业层面，我们企业的任务是什么？我们为什么要兴办那家企业？其实从注册那一刻起头就有了，我们的公司名喊“车和家”，我们期看通过人工智能和可再生能源的手艺，改动两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以我们的任务是“创造挪动的家，创造幸福的家”。
第二，什么是企业愿景？
企业愿景就是我们中持久期看本身生长为何种企业。其时我们在2015年造定了15年后的方案，到2030年，我们努力成为全球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业仍是五家企业，我们期看我们必然是此中的一家。
无论是产物层面，仍是平台利用层面，仍是底层系统层面，我们必需得具备特斯拉、苹果如许不异的才能，方可安身。
第三，什么是企业的价值看？
企业的价值看就是我们所拥有的，属于本身的，能继续搀扶帮助我们获得胜利的才能。一般的企业价值看，不是缺什么补什么，并且企业价值看比力好的梳理阶段，是颠末了必然验证周期以后，你才气提炼出来我们到底拥有什么。
其时秦致2007年加进时，汽车之家已经把产物库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到那种功效，背后原因是什么？我们就找了最起头所有的元老同事，然后我们就在黑板上写为什么可以做到那些，每个背后都有很深入的故事。
其时决定了，第一条是把消费者的利益放在第一位；第二条是做准确的事，不做随便的事。第三条，先做到60分，再往做100分。
回到我们那里也是一样的，最起头我们做抱负ONE的时候良多人提出为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么后面要引进OKR，为什么要利用丰田工做法（TBP），背后其实都蕴躲我们的根究。
我们总结出来，抱负汽车的核心价值看是超越用户的需求，打造最卓著的产物和办事，因为汽车那个财产周期太长了，只是称心需求，很随便过时，就被替代掉。
什么喊超越用户需求？在我们2016年的时候假设往做用户的调研，问道需不需要增程式电动？用户必定会说，你们的抉择无意义。然后问用户，需不需要四屏，用户会说需要更多按键。用户能否需要六座车？因为那时候没有六座SUV，只要MPV上有中间两个座椅的，用户会说我为什么不买五座和七座，而多花钱买少一个座位的。我觉得那就是我们要看到的，用户本身不晓得，但是可能他有那方面的需求。
曲到用户开上了六座SUV以后，带着白叟和孩子发现，本来上下车如斯便利，白叟还能够本身调主动座椅，当用户用了多屏以后，副驾驶会发现本来长途出行体验变得十分好，用户用了增程以后发现其实能够像燃油车一样便利，但是整个驾驶体验都是电动车的，所以渐渐就会有更多人跟进，也包罗各人今天看任何一个企业卖SUV三排座椅必然是6座的，7座根本上卖不出往了，那是我们要做的。当然背后还有一些我们行为原则，始末把用户价值放在第一位，绝对不是需求。
第二，是做准确的事，不做随便的事。为什么良多工具要先根究，因为周期太长，在抱负汽车必需停止深入的洞察和根究以后再往动作，是准确的事，而不是上来就动作。上来就动作是随便的事，我们良多错误抉择都是如许形成的。
第三，用协做的体例处理所有的问题，我们为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协做是一切，不只要跟本身协做好，还要跟所有协做伙伴协做好。产物要跟手艺、跟造造、跟办事都能协做好，如许才有效。那是我们本身的核心价值看。
别的一方面，我们面向的消费者是谁？供给什么价值？核心定位是家庭首选的豪华电动车品牌，那里面包罗两个关键要素，一个是豪华，跟BBA一样只在20万以上的用户群。
家庭意味着什么？20万以上用户群里面79%是家庭用户，其实就像奔跑努力于豪华，宝马努力于驾驶，沃尔沃努力于平安。我们不是电动车行业的创始者，所以要有一个明显的形象来做那个工作。
当然，我也认为做家庭那个工作，是我们比力擅长的，因为抱负汽车开创人团队几位合伙人家庭中均匀有三个孩子。所以对六座场景、多人出行的场景十分领会，因为本身感同身受，没有可以称心我们本身的产物，所以就先抉择本身把那个产物做好，所有伙伴就相信那个工具。
整个 品牌理念，无论是向内、向外要梳理清晰，并且要天天得讲，才气让所有的资本投进、精神连合一致，也让各人晓得若何做看念的取舍，因为在那个行业里面取舍长短常重要的，想清要什么、不要什么。
假设一个企业标的目的不清晰、抉择不清晰，你会发现各类各样的人在开垦本身想要的工作，而不是用户需要的工具，而不是对企业更有价值的工作。
那是我们的品牌理念，有了之后无论从零到一，仍是从一到十，我们都拿那张图来诊断我们做为一家智能电动车企业必需要面临每一个方面才能的提拔、挑战和合作。因为智能电动汽车是超等大产物，我们把30多万、40多万产物交付到用户手里，要确保它的平安，要确保它的保值率，要确保它好的体验，那可能跟良多快销产物纷歧样，做为工业上的一颗明珠它出格专业的属性。
运营篇
（布景：在抱负ONE出售之前，李想屡次说过抱负只要一次出牌的时机，因为新权力造车的犯错成本太高，一款车失败可能就会万劫不复。蔚小理曾经都犯过错，所幸其时行业处于快速上升期，且李想、李斌、何小鹏三人都有过往创业履历背书， 本钱市场对新权力也尚且宽大。但本年智能电动汽车的裁减赛已进进白刃战阶段，犯错出局的风险更甚以往。）
8、智能电动车企，若何降低犯错的概率？
李想：我们怎么来做自我看察和自我诊断？有时候我们做的十分自嗨，但其实有严峻的问题。
我们画了一个十字架构的模子，第一就是适才各人讲的品牌，各人都晓得有300多家造车新权力，但在品牌上根本过关的，我觉得别说5%、10%，也就1%。
过往300多家造车新权力，只要1%企业在品牌方面是合格的，大部门连根本的常识都不具备。 今天跟你讲我要家用，第二天就跟你讲我三秒加速，所有的逻辑都是乱套的，后面影响了它的产物和运营所有的环节，根本上所有品牌是折在品牌上。
你能够看到根本上出问题的企业，内部治理都乱的乌烟瘴气，因为每个团队的人都各怀鬼胎。 但我们做到连工区里星巴克的员工都晓得我们那家企业要做什么。
第二点是产物，有了品牌就要有产物，品牌是脑袋，产物才是身体。我觉得做为汽车那个产物，可能分红三个层面，没有什么奥秘，都是常识，但良多人不尊重常识。
第一个层面必需是平安。
第二是产物价值，包罗空间、温馨性、设置装备摆设，那里面又分红两部门，一个是软件部门，一个是硬件部门。
软件部门核心就是，当我能做到中心域掌握器、智能驾驶掌握器全都自研，包罗背后整个软件都自研的情状下，软件不是问题，用户有什么需求都能够称心，以至我们如今让用户本身做产物司理，就是我们供给使命巨匠。
苹果的捷径只能调取APP软件功用，我们的使命巨匠是硬件和软件能够一路挪用。是不是自研？就看使命巨匠里面能挪用几功用，有些功用是赐与商不给你开放的，只要你本身自研才能够挪用所有的功用，并把那些功用组合在一路。
最难是硬件的部门，汽车的硬件相当于52张扑克，你每多一个功用就得往掉一个功用，并非说我想加成本就能够。
举一个例子，良多人说为什么L7不做成联动座椅，像奔跑S级和宝马7系那样，我调椅背的时候，坐垫主动往前延伸，因为它是别的一种骨架体例。要想包管构造的平安同时利用联动的体例，无论是宝马7系、奥迪A8，仍是奔跑S级，那些车第二排的椅背都不克不及放倒，做为一个家庭想要运输一些工具，就变得十分的困难。那时候就要做一个取舍，你到底办事老板，仍是办事于家庭用户，那种取舍关系就随便做了。
硬件是一个取舍，怎么做那个取舍，要围绕你的品牌，围绕你的用户，而不是为了研发团队本身的存在感。必然是为了用户的价值来停止取舍，为你用户群的价值做取舍。同时必然要成立完全的验证系统。
在抱负汽车我一小我要改一个什么工具，底子不成能的，跟你们想象的完全纷歧样，是一个十分严谨的过程，我们要有PEA，要有需求阐发。我们需求阐发会写到连那个工具研发需要几周期，所有合作敌手是怎么做的，现实上线之后产生什么价值，那个价值怎么计算，都要做。
一个软件和硬件都要做完全的PEA阐发，良多传统汽车厂商的员工来我们那里做产物之后就大白，传统汽车厂商产物底子没有办法超越我们。
因为我们做的工做比传统汽车厂商完美的多，从需求的阐发到需求的验证，再到零部件的SOR，再到后面零部件的验证，再到整车的验证，我们整个流程十分完全，没有任何人能够跳过往，不做完全的阐发绝对不会立项，研发也底子不会往做。
在做的过程傍边，研发团队、包罗后面赐与链都跟产物提早介进，我们想做一个新的功用必然要到赐与商里面，到研发里面拿到所有关键的细节才气往下走，那是怎么做好产物的关键，必然要晓得怎么往做取舍，以及成立完全的验证系统。
第三，是品牌的特殊憧憬感。
我们想要做成挪动的家，我们在挪动的家那方面就不克不及蜻蜓点水，我们认为它假设像一个家，就要更大、更舒适的空间，假设想做智能化必然要放更多的屏幕，因为在家里每小我抱一个屏幕，为什么在那个空间里面不可？
别的一方面，假设想做智能驾驶必然要上激光雷达，上双Orin，我们把NOA酿成每辆车的标配，那是核心。万万不要蜻蜓点水，必然要做超额的投进、超额的设置装备摆设。不然用户没有感知，你觉得你挺好，他人觉得不到。
那是整个产物的三个层面，平安的层面、产物价值层面，还有产物憧憬感的层面。请你相信我，消费者完全感触感染得到那些工具，一点儿都不假。只不外你不克不及看非用户群体，你实正的消费者对那个工具是能够十分好的理解和认同的。那就是我们怎么向用户交付一个足够好的产物。
9、抱负为什么比其他新造车企业更存眷短期内的毛利率？
李想：你要想成为一个留在牌桌上的汽车企业，根本上你要有几千亿的收进，你要想成为世界头部的企业，根本上必然是上万亿收进的。请问如许的收进规模怎么来运营？那就变得很关键了，不克不及永久靠融资，小的时候几十亿收进、几百亿收进能够靠融资，再大怎么靠融资？
并且我们看历年汽车行业开展汗青能够看得清晰，当车最难卖的时候，好比碰着经济危机，车最难卖，融资也底子融不到的时候，就会呈现哪怕像通用和克莱斯勒如许大的企业，在2008年经济危机的时候，汽车销量可能掉了40%，那两家企业都破产了。
除了收进以外，就是杠杆用的过多，包罗后面就把德尔福如许的企业都拆出来了，本身承担所有的杠杆，所以销量下滑40%几乎全由本身承担。
什么是毛利率？ 毛利率就是销售收进减往销售成本之后，剩下的都是公司能够投资的钱，是提拔本身才能的部门。
回到车的角度， 做为智能电动车企业，我们认为一个安康的门槛是20个点，我们研发投进根本上在10个点以上，销售治理费用做得十分好也要7到8个点，同时还要承担必然的风险，还有本钱的投进，好比建工场。
我们认为20个点是比力安康的，目前来看特斯拉是超越20个点的，我们也是不变的超越20个点，比亚迪也是超越20个点。比亚迪的销售收集并非曲营的，假设把经销商费用一路算进来，比亚迪车的毛利率也是超越20个点的，我们认为那是比力安康的，不然怎么投研发。
不克不及说本钱市场好的时候投研发，本钱市场欠好就收缩研发，汽车不是如许的，汽车做任何方案都应该是五年以上的周期，所以毛利率是那里面的关键点。当然，毛利率越高企业运营难度越大，毛利率越低越随便，负毛利率相当于送钱，是最随便的。
我们看到的是，20个点是一个企业可以持久安康开展的更低毛利率，各人能够看到特斯拉在过往那么多年不断赔钱，但从Model S、Model X，以至从Roadster起头，毛利率不断不变在20%以上。
我能够花良多钱，但始末对峙毛利率在20%以上。特斯拉只要一年是降到十八点几，应该是2018年，Model 3难产的一年。虽然特斯拉本年已经大规模降价，但是在年报会议上他讲，本年仍然连结20个点以上的毛利率，因为只要如许企业才气安康的开展，当企业做任何持久投资的时候，才能够不怂，才能够勇敢的往下投。
10、抱负用占收进10个点的资金投进研发，若何分配，什么是重点？
李想：有了毛利率之后，钱到底怎么花？那是两部门了，毛利率是我们的造血才能，第一重如果投研发，并且根据差别阶段，参考智妙手机、参考特斯拉都是一样的。
我们把研发分红三层（注：产物、平台、系统）。
最根底的研发，是产物研发。就跟所有的传统主机厂做的一样，我操纵赐与商各类的工具，把产物做出来。那是我们来做抱负ONE的阶段。抱负ONE的平台研发只做了增程，因为没人能给我们做，但剩下的其实都是用的集成体例。
对，但是到了新的 L 系列的时候，我们在 2019 年做了一个最重要的决定，全力以赴做平台。
我们的平台化比传统汽车厂更平台，因为传统平台化只是底盘怎么往共用。我们平台化更极致，根本上是根据 iPhone 的体例来做，所以我们把整个平台其实分红了 4 个，我们有增程电动平台，我们有高压纯电平台，我们有智能驾驶平台，还有智能座舱平台。还有一些辅助的小平台，像我们的电子电器架构的平台，它们是完全通用的。
所认为什么我们 OTA 效率高，因为只需要婚配一款车，不需要婚配四五款车。那也制止像智妙手机早期的时候， 假设你把苹果的 iOS 的操做系统团队给到诺基亚也没有用，因为他们光婚配了几千个差别的屏幕，差别的处置器，根本上就疯掉了。
但是平台化的投进特殊高。 过往燃油车时代的平台化谁在做？不是传统汽车厂商，而是超大的赐与商。几乎欧洲的每一家汽车厂商的 PHEV 系统都是买的现成的，不是他们本身做的。 万万别说什么他们有什么电动车的储蓄，底子就没有。他们的主动驾驶都是买的现成的处理计划。
到了智能电动汽车时代的时候呈现了问题，我们想要的增程电动系统没有赐与商能做出来，我们只能本身来做。所以包罗五合一电驱，包罗增程器，包罗后边所有的掌握都是我们本身来做的。包罗智能驾驶也是一样的，那些交给赐与商做的是一个什么样的成果？更不要说后边要做大模子的操练底子不成能的。
但是赐与商过往做一套L2的辅助驾驶，可能需要投资5-10亿美金，假设要做大模子那套工具可能需要10-25亿美金。但他们的处置体例是如何的？
是一个一般的开发计划，然后给你共同标定的人，他会以1-2亿来卖给你，并继续供给完全零部件。他贸易形式的益处是什么？能够找到 20 家、 30 家企业来停止分摊，所以每家企业只要出1-2个亿就能够了，成本十分低。
但是我们做的话，10 亿美金起，假设要把主动驾驶做到做好城市NOA，根本上投资可能要20亿美金，包罗往年年度都算上， 20 亿美金起。
但是那件工作只要我一家企业能摊，他人都摊不了。所以在早期的时候，你能不克不及往投进如许平台，整个毛利率在你的整个财政构造里会变得十分的关键。你有没有决心继续的往投下往？那为企业持久回馈上来的整个效率就纷歧样了，包罗更新速度会变得更快，开发效率会变得更高，赐与链治理睬变得更随便，用户体验会变得更好，量量也会变得更好，成本也会更好地下降。
所以确实说句其实话，L7、L8、 L9除了车壳和座椅以外，剩下都是一样，跟你买的 iPhone 14、14 Plus、 14 Pro Max，背后的工具都是一样。平台研发根本上占了我们 7- 8 个点的成本，就远远高于传统汽车厂商的研发费用。因为产物根本上两个点就够了，其实不像各人想象中花那么多钱，当然那跟我们的SKU少有关系。
第三个是系统研发。
跟着平台化让成本下降，我们能够再探进更深的一层。包罗我们到底是用凑合着能用的系统，仍是本身来开发基于软件2.0的操做系统。包罗背后的推理芯片，假设我本身做推理芯片，是不是也能够做到像特斯拉一样的成本，因为算法上在你本身手里边，不需要生态。也包罗后边什么操练平台、操练芯片，你有没有才能本身来做。
所以久远而言，我们认为其实研发是那三个层面，只要把那三个层面都做到了以后，对你才气够其实酿成像苹果，像华为，像特斯拉如许级此外企业，你的合作才有优势。每高一个维度，针对低一个维度都是降维冲击。
假设三星在和华为没有碰着浩荡的问题，我们认为可能率同时拥有底层那三层才能的苹果、三星、华为，几乎在每个市场都能食到 90% 以上的（智妙手机）市场份额。那就是研发合作的残暴性。
所以我们为什么要连结那么高毛利，是我要包管始末能往投资。碰着任何的经济情况欠好，任何的本钱市场欠好的时候，我都能够勇敢往投资，绝不断下来。
11、然而智能汽车比智妙手机愈加复杂——不单单是研发，还包罗更复杂的渠道，更复杂的赐与链，更浩荡的组织系统，那些层面若何投进资本？
李想：研发之后，很重要就是我们交付才能，汽车整个链条太长了，不 仅仅是复杂，而是长链条、长周期，试错成本极高，高到难以置信的水平。可能一个产物发错了，那个公司的估值就掉了80%，那都是很一般的。因为所有人都是在一个游戏规则下来玩那个游戏，那里面我们要把产物可以交付出往，并非只研发出来就能够，还需要有良多才能的提拔。
起首贸易才能的提拔。
贸易才能包罗所有办事和销售相关的，良多人说营销到底重不重要？营销当然重要，因为你那么多人，几千人在过往三年时间里花了几十亿研发费用，没日没夜地干做出来一个产物， 营销决定你是把100%价值传递给消费者，仍是把30%的价值传递给消费者。所以那个钱其实不单是营销的钱，而是整个研发的钱。
但大部门企业抉择打个两到三折马马虎虎就讲出往了，连最根本的产物都讲不大白，我觉得那长短常严峻的问题，也包罗整个用户办事的环节。
好比我们卖一款产物的时候，用的是一个中心治理的体例，如今卖多款产物的时候，我们起头呈现 “省长”。我们会比传统汽车厂商更进一步，并非做到大区，而是做到省一级，省长可以分配所有的关键资本。
我们用曲营的体例怎么有效的管下往，挑战是纷歧样的，因为曲营会面对三大挑战： 第一，现金流，那一点过往都压在经销商那里。第二，开店速度。第三，怎么制止食大锅饭，怎么可以把鼓励形式构建起来。
那都需要我们不竭晋级才能、晋级系统。
我们在2月份所有支持店面的工做人员已经做到了接近7辆车的人均销售才能。假设把治理人员往掉，那么人均超越10辆车，可能是新权力同业的可能三倍以上，如许我们就有时机让我们员工做三小我的活挣两小我的钱，所以我们的人如今是最难挖的。
包罗适才讲的充电收集，我们在整个构造里面看的是战术的需要性，并非走哪儿算哪儿，是必需要建，必需要建到什么样的水平。一条高速全线下来，必需一个省所有网点全数建下来，绝不克不及走哪儿算哪儿，那是贸易才能部门的晋级。
其次，晋级也包罗赐与才能部门。
为什么我们产能爬坡比力快，限造爬坡速度最关键的仍是三电。
我们把车所有零部件分红四个部门，第一是传统的后视镜、保险杠，汽车行业原来一年就有2000多万乘用车的产能，给电动车、给燃油车没有区别，那不需要我们往做，给赐与商就能够了。
第二类是新的电子类、芯片类的，好比我们的域掌握器，中国过往有十分好的代工系统，并且中国摘购全世界可能40%的芯片，那个别系的造造效率很高，给我们一款车消费20万套、30万套域掌握器没有任何问题，像富士康如许的企业都能够给你做到，处理起来也不复杂。
各人都在讲缺芯片，但历来没出缺过高通的芯片和计算平台，没出缺过英伟达的芯片和计算平台，也没出缺过地平线的芯片和计算平台，缺的都是传统的小功用芯片，因为那方面中国仍是十分成熟的，中国是全世界最强的电子代工场。
第三类问题比力费事，就是跟三电相关的。好比说我们开发L系列，一台车要用三台电机，两个驱动电机，一个发电机。假设一年卖30万辆，向任何一个电机厂下单90万台，他们都没有办法接，因为90万台意味着他要盖10个厂房，而假设消费出来我们不要了，那那些所有工具都是他们承担的。
有一个十分有意思的现象，那些赐与商在面临新权力的时候，我们给他们报的单量和他们计算的单量都是纷歧样的，他们会有一套阐发系统，阐发我们现实可以卖几，他们才思愿消费那么多。当车企过往只卖1万台，但告诉赐与商后面需要消费3万台时，他们是不会相信的。
往年岁尾所有赐与商都认为我们本年可能能做15万辆，曲到我们证明了那个量之后，才给我们调到了25万辆。
在那个情状背后，像三电，包罗增程器，都是我们本身来消费，不然我们的赐与商底子跟不上。所以我们在绵阳建了本身的增程器厂，我们L系列的前五合一电机就是在常州旁边本身消费的。我们会为800V本身消费碳化硅模块，也包罗会做本身的碳化硅电机。那都是我们的赐与才能。
除此之外还有工场，我们除了在常州有工场以外，我们还会在北京成立工场消费纯电动车的产物。赐与才能需要有24个月的前瞻，不然来不及。包罗拿地盘、建厂房、招募人、试消费，根本上要24个月时间才来得及。
跟赐与商协做也是一样的，假设找一个欧洲厂商，一年只给我们做3到4万套空气悬架，我们跟他聊来聊往聊一年时间，可能最多也就能赐与6万套。但我们一年需要几十万套，那时候我们就会跟中国的赐与商一路，讨论怎么来建产线、厂房，确保二、三级零部件是到位的。赐与链方面需要做的很到位，我们过往一年也做的欠好，但有些方面我们的提早规划仍是给我们带来了十分大的搀扶帮助。
但是赐与链还有一个问题，就是便宜率也不克不及做得太高。
全世界所有企业都履历过，好比说像丰田把爱信、丰田纺织拆出来和他人共用，也好比通用把德尔福拆出来。我们晓得，如今良多零部件厂商都是拆出来的。因为假设本身做全便宜，就意味着当销量下滑40%的时候，你要背负40%里的全数杠杆、全数成本。
那时候就特殊怕碰着经济危机那种大问题。所以， 我们内部认为，30%的便宜率是比力安康的，能够跟赐与商一路协做，哪怕我们自研以后也能够是交给赐与商来消费，而不是本身来消费。
最初，更大的挑战是组织才能。
因为车太复杂了，出格是智能电动车。我们是一家汽车企业，我们仍是一个互联网企业。我们是软件企业，我们仍是人工智能企业，仍是贸易零售企业，仍是造造企业。如许所有造车新权力工做的范围会比传统汽车厂商还要多，好比新权力普及都做了本身的曲营系统，把经销商的工作也干了。
所以，那时候组织就酿成更大的挑战了。也是因为在2007年的时候，秦致加进以后给汽车之家带来特殊好的组织，所以我们从最起头就比力重视组织。组织会决定我们的效率，决定能否能够带来有效的正反应。
组织篇
（布景：往年12月，李想公布抱负启动矩阵型组织晋级，以应对从1到10的治理要求。他认为抱负过往数年摘用的IPD集成式开发已经不适用接下来的阶段，而90%的公司失败都是因为组织才能与规模、行业的改变无法适配。据称，抱负在组织晋级的过程中深度进修了华为的体味。）
12、从燃油车到智能电动汽车是浩荡的范式改变和多维度合作，无论是新权力仍是传统车企城市遭遇治理挑战，抱负碰着的问题是什么？
李想：我们认为，其实组织会碰着三类差别的问题。
更底层的问题是 懒散，那是一小我的问题。
再往上一层是从治理层面看到的 惯性：我本来做燃油车的时候是那么做的，如今也那么做。好比说我们其时就碰着什么问题？因为我们最起头招的人都是做10万块钱的车的，所以在做30万块钱的车的时候也那么做。
我们其时怎么处置的？我们买了一堆特殊好的车，让各人天天开，万万不要像在本来的厂商那里，进车里拿尺子量量就走了，要把那车天天开，天天必需开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。
别把一个30万、40万的车，把一个全尺寸、一个中大型SUV非得调成紧凑型SUV的驾驶感触感染，那是不合错误的。要往试一试，看看宝马X7是怎么标定的，看看奔跑GLS是怎么标定的。我们要往突破他们的惯性。
再往上一层，假设我们要处理运营层面的问题，更大的挑战是来自于 蒙昧，就是不晓得本身不晓得。那个复杂度就变得更高了。
所以，到底怎么处理那个问题？我们会面对着整个营业三个层面：
一，什么是专业？我本身能够把工作做好，我只需要治理好本身，那喊专业。
二，什么喊治理？就是我既能做功德，又能带好一个团队，无论是项目仍是一个部分，那时候就看到两个工具，一个是怎么做功德情，别的怎么用好人。别的还有一个是怎么用好钱，因为在治理层面的时候，我们看到都是费用，所以天天争费用，费用低怎么多拨点。
再往上更难的一点，我们喊运营。到了运营层面的时候就纷歧样了，我们看到是资本，若何可以有效操纵资本，若何通过创造更多收进优化本身的资本，那就纷歧样了。
所以，我觉得企业的运营从0到0.1的验证，从0到1，再从1到10，其实也是在不断往上提拔的，所面对的问题也是纷歧样的。
13、抱负怎么停止组织改变晋级的办法是什么（part 1 流程）？
李想：我们的挑战是什么？我们若何把懒散酿成主动，我们若何把惯性酿成需要性，我们若何把蒙昧酿成认知。两个体例，全世界更好的企业都那么做的。
第一个体例是流程。流程就是一家企业向内要运行的产物。
全世界所有的流程其实都是为领会决那三类问题的，好比说我们处理详细营业的时候有专业流程，好比说PEA，用户需求阐发，假设用好那个东西就会变得十分专业。
好的流程不是告诉我们怎么往做，而是我们不要跳过那些工作，我们要做用户需求阐发的时候，我们要向外往看那个功用目前是什么样的，要往阐发找到数据，用户现实是什么样子的。
我们要往接下来做规划，产物到底长什么样子，功用是什么样子的，研发需要多长时间，研发需要几成本。
要往做运营的规划，那个上了以后不要让它酿成僵尸产物，它要产生什么样的价值，它有什么样的活泼性，它的利用率是几，以及还有复盘的过程。
就是怎么把那些工具最初酿成本身的才能，酿成产物才能，酿成团队才能，它核心是让我们不要跳过那些重要的工作，往做随便的工作，因为各人上来就凭着体味上往就往做了，我觉得那是它的益处，只要根据那个工具来做，就会变得十分专业。我们会发现它始末在供给一个轮回，就是做的产物越来越好，用户越来越称心，市场位置天然就主动了。
所以，企业最随便呈现什么问题？ 就是供给的流程和东西是低维度的，只给员工供给一个很专业的东西，但要治理成果。只给员工供给治理东西，要运营成果，那是企业不负责任。
因为对应的才能和对应的维度底子没有供给，所认为什么要做组织的晋级。包罗有治理的东西，有了一个营业方案以后，怎么来阐发到底需要什么人，要先往看一看市场中同业在做那个营业的时候用了什么样的组织构造，什么样的员工，以至每小我的岗位给了什么样的薪酬，随后才有规划。
根据本身的营业流程设想什么样的岗位，才气称心营业方案，那时候HR给你工做就变得清晰良多。因为，那个候选报酬什么呈现在那里，此外公司是什么样的，他应该得到几酬劳，招到什么样规格就都很清晰了。所以，就是让各人不要跳过那些工具，如许操练每一个治理者都有十分好的人力治理才能。
再往上一层到了运营层。
我们往学了良多大企业的一级流程，好比说IPD、DSTE，IPD就是集成产物研发治理，IPMS是集成销售办事治理，ISC是集成赐与链治理，那些流程影响了运营成果，我们怎么有效分配钱和人的资本，并可权衡。
为什么可权衡？可权衡的目标是两个，第一个在做的过程中确保资本实在到位，而不是暂时再往申请。就是我们确定要干那事，就得实的把那资本给到，你必需得用下往。
第二是你能有效的复盘，就是我最起头的规划，利用那些资本，达成那些目标和最初现实的差别是什么样的，做得好的就会强化成，跟智能驾驶一样驯化成为智能才能，做的欠好的下一次改进，把它做到方案里往，要先处理那些才能的问题。
所以，我们就会发现全世界所有更先进的流程，背后包罗了我们讲的流程、东西、IT系统和各类办法论，都是一模一样的，都是前置帮我们处理每个层面的问题，处理懒散的问题，处理惯性的问题，处理蒙昧的问题。
无论是我们适才讲的战术层面，我们利用的本身产物需求阐发，包罗我们用丰田工做法，再往上一层我们利用的人才构造规划（LTP），人才构造规划，再往上到了一级流程像IPD，IPMS都是一样的，只是它用于处理差别层级以及差别专业范畴问题的。
所以，那时候我就跟团队讲了一个问题，生物和生物之间的区别是信息获取才能，信息处置才能的区别。我觉 得组织和组织之间更大的区别是关于东西利用才能的区别。在用三维的东西就能轻松碾压那些只利用二维东西的企业，那是我们看到的背后的核心。
所以，当批注白那件工作，各人都晓得流程变化，组织变化不是随便的工作，但只要你把那些工具梳理大白以后才气够发现那是需要性，只要那么做才气处理我的问题，只能那么做才气把赐与链效率提拔上往，只要那么做才能够把销售团队鼓励起来，才能够把每个店长酿成一个运营者，而不是个专业人员。
那时候面临差别的营业，差别层级就晓得怎么适配了。
那会带来的益处是，好比说我们本来的时候，从0到1阶段我们最重视的是治理。所以，当我们看比我们大的那几千亿、上万亿收进规模企业的时候，我们从一个二维的世界向一个三维世界看，看到什么呢？看到它们是又复杂、又僵化。
但是当我们把本身的才能晋级到三维世界的时候，你才发现本来那些是既简单又丰富，和我们在二维世界看到是纷歧样的。
因为原理就那么些，做的所有流程东西都是第一步怎么往做向外的感知，我们得晓得那个行业的敌手，各类同业到底在干什么，碰着的挑战都是什么，可以做到良知知彼提拔本身的认知。
第二个阶段往设定目标，然后做规划，不但是做营业，还有欠缺的才能，组织才能是不是要跟得上，赐与才能是不是要跟得上等。因为，本身在做认知的时候能看到那些差距了，所以不是简单的低着头就往做营业，那些资本怎么有效的分配，人的资本，钱的资本。
第三步是做施行和协同，就是那资本怎么确定性地实正利用下往，协做若何实正可以完成。因为你发现当前两步做得十分好的时候，协同就会一定产生了。因为没有人不想做高效率的工作，目标设定清晰的工作，资本分配清晰的工作。
第四个环节，所有那些好的流程，好的东西都一样，必然会做复盘。就把我们做的好的那些才能沉淀给团队，沉淀给流程，沉淀在公司那个产物上，包管你下一步在做工具以那个为起点，而不是随机的。
14、抱负怎么停止组织改变晋级的办法是什么（part 2 心智）？
李想：如上讲的流程相当于公司的产物，它要不断的晋级、OTA，跟着规模的变大体往处理差别的。另一个层面是处理人力，人最重要处理的问题是心智的问题。
抱负汽车其实是从汽车之家起头的，其时秦致为我们引进高效强人士七个习惯，那里面有汽车之家的同事其时就在学，我们到了抱负汽车以后，把那工具更深化了。所以，我们跟高性能那七个习惯的公司间接协做，针对我们本身造定课程。
有良多伴侣可能很早就看过《高效强人士七个习惯》那本书，高效能那七个习惯其实就是对应着专业、治理和运营那三个层面来操练我们本身，它是一套十分有效的流程办法论系统。
它前三个习惯是操练我们若何成为一个成年人，我们若何包管本身处在积极的形态，我们晓得本身想要的是什么，以及我们若何构建目标，以及有效安放本身的思惟。
它的益处是我们先治理好本身，先可以处置好跟本身的关系，从而我们能成为一个成年人，我们出了问题不要向外往找原因，先向内找原因。基于此，所有人才思愿跟你一路来协做，跟你一路来共事。那是高效能七个习惯第一个环节。
第二个环节是我们若何成为合格的治理者。就是理解他人是我们的义务，无论你带一个项目仍是你带一个团队，你足够理解团队里面每一小我是我们的义务，做为一个治理者不克不及说员工为什么跟我纷歧样，我们说恰是因为纷歧样才有价值，假设一样的话，治理者本身干就好了。
所以，理解团队，理解团队里每一小我，理解协做的每一小我是我们的义务，从而我们才气搀扶帮助各人扬长避短，各人往完成配合的目标，你才气成为合格的治理者。
再往上一层，到了我们处理运营层面问题的时候，它复杂度变得更高了。包罗我今天为各人讲的内容，我是每一个内部培训都讲的。因为那个世界太复杂，各人必然要晓得背后的为什么，就十分关键，各人就会心齐。
第三个环节就是你若何成为一个指导者，你若何让更多的人来理解你，而且你能搀扶帮助各人获得成功。我觉得那是对指导者的要求，所以最难的是让他人理解你，你万万不要抱怨说他为什么不睬解我，我觉得那是有严峻的问题的。其实良多人也不太大白，亚马逊贝索斯为什么要写致股东的信。
其实亚马逊那么多年致股东的信只讲两件工作，第一件工作是亚马逊为什么要成为全世界用户体验更好的公司，他举各类各样例子，来批注白他们为什么是全世界用户体验更好的公司。
第二个讲电子商务企业应该以什么来权衡它的价值，喊运营性现金流，而不是拿它的盈利来权衡。所以，亚马逊获得了几百倍的市盈率，不然假设各人拿传统的PE，拿市盈率来权衡亚马逊的话，那亚马逊的资本跟今天完全纷歧样。
巴菲特为什么给各人写股东信，股东信到底在讲什么，为什么让各人理解他，为什么那么多情面愿买巴菲特的股票，巴菲特就讲两件工作，第一什么喊价值投资，包罗前两天出的仍然是，他一半以上在讲什么喊价值投资，第二讲他若何抉择好的企业，几十年就只讲那两件工作，通过各类各样差别的故事来讲。
我认为那是差别。包罗乔布斯开iPhone发布会的时候是怎么讲的？就是我们为什么要造一台iPhone，是为了批注白，iPhone是一台MP3播放器，iPhone是一个阅读器，iPhone是一台电脑，所有人一听就大白了，哪怕是孩子都能听懂，我觉得那是本领。
那三个对应的才能，当我们是个成年人，并拥有专业的流程东西的时候，我们必然能处理懒散的问题。当
我们成为一个合格的治理者，可以理解他人，处置好他人关系的时候，我们必然能做好治理，并处理惯性的问题，往看到需要性。当我们成为一个指导者，能让更多人撑持我们理解我们，并一路创造胜利的时候，我们就可以成为一个合格运营者，运用运营东西往处理各类蒙昧的问题，不竭的往提拔团队的认知，酿成团队的才能，酿成团队的收获。所以，那是我们核心的组织的理念。
15、李想在鞭策抱负的组织晋级的时候，小我的体味是什么？
李想：拿那张图来完毕跟各人的分享，以如许的一个十字架不只来诊断本身，我们也能够向敌手看到它的长处以及它犯过的错误我们怎么制止，它的长处我们若何往进修。
包罗品牌的层面，包罗产物的层面，包罗毛利率的层面，包罗研发，细到我们的产物研发跟他人的差距，我们的平台研发跟他人的差距，我们的系统研发跟他人的差距，也包罗我们整个交付才能，我们贸易才能跟那些先辈企业的差距，我们的赐与链才能，我们跟特斯拉，跟比亚迪的差距到底是什么。以及我们的组织才能，跟那些领先的，几千亿收进、上万亿收进那些公司的差距，然后我们学就好了。
我过往三次创业，会履历五个阶段，到今天我们要往挑战千亿收进的时候，我们也履历了五个阶段。
第一个阶段，我们老觉得本身跟他人纷歧样，就是我们历来都不向外看，我们躲在一个井里。
第二个阶段，是向外看的时候看不大白，那些搞复杂的流程、预研阐发等。所以，第二阶段喊向外看，看不大白，看不懂。
到第三个阶段，良多企业为领会决问题会找一些高级参谋或公司，让他带着我们看大白。所以，到了第三个阶段渐渐能看大白了。
到了第四个阶段，就是看大白以后企业立马就做，那就出问题了，为什么？不是说随意招几个员工过来就能做的，从好的企业招几个员工过来就起头做，后来发现做不了。
因为，你往往看到那些更先进的流程，要么都是跨国公司海外公司来做的，要么在那个公司在阿谁阶段有一群人来做的。所以可以规划路，修路和运营路的人和只在路上开车的人才能是纷歧样的。往往我们找到一帮开车的人来给我们修路，或者我们本身什么规划都没有上来就修路，所以那是第四个阶段又会趟了良多坑。
到了第五个阶段，我们就很清晰的晓得，那个公司过往的时候那个路的规划和补缀用了哪些征询公司，以至哪个团队。还有其时在那个阶段的时候，那个公司用的是哪些人来做的规划路、修路和运营路的工作，我们把他招进来，从而渐渐地本身会规划路，会修路了。
所以，那时候团队在上面来开车，来运输价值效率会变得更高。
文章来源：远川汽车评论