8年6款车，抱负汽车背后的取舍

抱负汽车第四款量产车抱负L7已经陆续在全国多个城市开启交付。

从一线市场的反应来看，L7已经毫无悬念地成为抱负第4个爆款，在“奶爸车”的标签之外L7也为抱负吸引了更多女性用户，而且被竞品销售视为“同级标杆”。假设没有不测，抱负很快将进进月交付打破3万辆的阶段。

在刚刚过往的2月，抱负L9和L8别离称为中国市场大型SUV、中大型SUV的上险量冠军。跟着抱负L7的交付，国内中大型SUV冠亚军将成为抱负L8、L7的争夺赛。

令外界没有想到的是，L7如许一个爆品在抱负内部竟然是一个“差点被取缔的项目”。

3月11日，抱负L7开启首批交付的那一天，李想在社交平台复原了抱负内部最末抉择从增程而非PHEV、纯电动切进市场的内部根究，并释放了良多外界其实不清晰的手艺道路决策过程。

好比抱负主动抉择不消费PHEV，而不是良多人认为的不克不及消费，因为抱负2018年收买的消费天分是能够消费燃油车的；好比第一代办署理想ONE就已经完成了PHEV并联的研发，而且停止了大规模实在的高速路测；与抱负ONE同平台的纯电动产物也在2019年就完成了研发和上路测试。

值得一提的是，与抱负ONE同平台的纯电动产物就是与滴滴一路协做的D1 Plus，一款专门针对网约车市场的纯电动MPV。

与L7在内部颠末博弈达成进进五座车市场的共识差别，D1 Plus没能制止流产的悲剧命运。

据李想透露，早在2017年，抱负（其时还喊“车和家”）就与滴滴协做开发专门针对网约车市场的产物。D1 Plus与抱负ONE同平台，NEDC纯电行驶500公里，在空间设想上足够考虑了网约车的出行需求，好比右后侧电动滑门、二排和三排各两个独立座椅便利拼车或多人乘车、行李箱空间设想在副驾驶位置、取缔后备箱、取缔左后侧门等。

D1 Plus相当于滴滴与比亚迪协做的D1的三排座椅版。2020年11月滴滴发布D1，而抱负的D1 Plus在2019年就已经有几十辆车在停止路测了，方案2020岁首年月量产上市。根据李想的表述，“设想性能和目标均完成目标，因为纯电动车仍是要比增程电动车构造简单良多”。

假设不是2019年8月美团和王兴投资抱负后，抱负与滴滴的协做被喊停，D1 Plus将比D1更早进进网约车市场，以至比抱负ONE更早成为爆品。

事实截至目前网约车市场除了D1再没有一款专门定造的优良产物，而那个市场自己又是一个有着极大需乞降规模的潜力市场。其时滴滴曾揣测，2025年仅滴滴平台就有看普及超越100万辆共享网约车。

目前看来，D1 Plus已经没有新生的可能性。滴滴与抱负合资成立的“桔电出行”已于本年初被法院裁定受理其破产清理申请。

从市场价值的角度看，D1 Plus的流产比抱负最早期舍弃的SEV项目更为可惜。如许一款定造化产物，无论关于司机仍是乘客，仍是整个出行平台都有浩荡的价值。

D1 Plus的项目司理也是抱负L9、L8、L7的项目司理——刘友波。或许D1 Plus的研发履历也为之后成就L9、L8、L7三款爆品积存了某些体味。

假设算上已具备量产才能的SEV和D1 Plus，抱负在成立近8年时间内已经打造了6款车。

从李想那两篇1600多字的长微博中，我们能再次看到抱负汽车所有决策背后取舍之道和末极原则：始末把用户价值放在第一位，而不是用户需求，更不是手艺必需刷存在感的层面。

3月2日，李想曾在抱负汽车2023春季媒体沟通会上做了一场105分钟的分享，完全梳理了抱负为什么造车、若何造车以及接下来的造车方案。

从为什么抉择增程道路到若何规划纯电和超充收集，从为什么重视人工智能到若何做主动驾驶，从抱负的品牌到运营、组织，既有一个新造车企业“从0到1”的过程和洞察，也有李想对将来“从1到10”的阶段根究、揣度，包罗背后的启事、挑战、要处理什么问题以及若何处理。

那其实是一场企业内部材料的分享，关于良多企业来说以至是奥秘信息。不外李想毫无保留地一览无余。

事实上，早在2015年成立车和家时，李想那套关于造车的办法论就已经大致成形，只不外每隔一段时间城市有新的根究和填补调整。

每个创业者以至成熟企业的掌舵者，现在无一不在根究企业若何稳增长、若何活下往，汽车市场合作的残暴性本年更是加剧。关于李想来说，只是沿着既定的道路步步为营走下往。

哪怕在2019年抱负汽车费金链最严重的时候，李想也没有摆荡，“因为我把所有阐发都做完了，感性的、理性的、推演的和验证的都做完了，如许你才气不恐惧。”

美团和王兴投资后，李想就已经起头为下一个十年做规划了。假设以每一款车做为李想造车办法论的一次大型OTA节点，那套理论现在至少已经迭代到6.0版本。

我们编纂提炼了李想此次分享的17个核心信息点：

01 抱负造车的时机

02 充电桩是产物，而不是办事

03 2024年进进20万元级市场

04 抱负的保险比燃油车还低

05 汽车电商为什么会失败？

06 AI改动物理世界

07 主动驾驶现阶段的为难：有几人工就有几智能

08 实正的合作在底层：AI的操做系统

09 何时实正进进“智能时代”？

10 超越用户需求，仅仅称心需求很随便过时

11 做好产物的关键

12 一个企业可以持久安康开展的更低毛利率：20%

13 全面规划研发：产物、平台、系统

14 “营销当然重要”

15 30%的便宜率比力安康

16 流程也是企业的产物

17 “只要还活着，就再做一次晋级”

以下是详尽内容分享，很长，但是对整个汽车行业从业者以至所有创业者都极具参考价值。

01

抱负造车的时机

智能电动车是少有的既涉及到能源又涉及前沿信息手艺的行业，那也是抱负造车看到的时机。

从用户的角度而言，能源的需求其实是三个层面。

第一个层面是能源获取的便当性。差别的电动车用户会对他们的电动车给出完全两级的评判：有充电桩的会说实香，良多没有充电桩的用户会表达懊悔。为什么会产生两级的声音？因为用户的利用便当性纷歧样，任何有充电桩的用户，整个根究体例完全纷歧样。

第二层面是用户能源获取的成本。

能源获取成本其实有两个方面，一是我买的那个产物是不是更贵，那里边是电池价格的构成。另一个是利用成本，电动车的利用成本十分低，那也是过往那么多年，出格在当下经济布景下，会有越来越多的消费者抉择电动车的原因，因为每年能省的钱就能多买一个iPhone，iPad。那个节约关于整个经济增速放慢以后长短常关键的。

第三点是温馨、环保、零污染，但是和政府讲的碳中和、碳排放又是纷歧样的。

例如，电动车在日常堵车的时候，没有变速箱更温馨，那是各人都承认的。用户认为环保是什么？好比我们在炎天本身开车往接孩子下学，假设我开着空调，四处都是味道，那就是污染，而我开个电动车开着空调就会很好，那是用户名副其实的需求，那些需求称心得越好，电动车的普及率越高。

从政府的角度，核心手艺的自主可控、能源赐与的平安、碳达峰与碳中和的逃求，都是政府的核心诉求。

我们消费全世界超越60%的电池、但是我们的碳酸锂储储量不到10%，我们用了全世界20%以上石油，但我们石油的储蓄可能是2%不到3%。因而，那也培养了中国无论是整个电动车行业、全财产链，包罗电机、电控、然后包罗第三代半导体，也包罗后面的电池、新的电池手艺，以及像光伏如许的全财产链，我们已经跑到全世界领先的位置，都是基于整个政府有碳达峰与碳中和的核心愿景。

02

充电桩是产物，而不是办事

做为智能电动车企业，我们如今面对的挑战有两个，第一是充电难，第二是电池成本高。

电池是由贵金属、大宗商品构成的。电动车卖得越好，电池就越贵。本年1、2月份，就像微博上有个伴侣讲——固然（特斯拉）降价并没有使本身成功，但能够冲击敌手。两个月过往了，几乎每一家企业定的全年目标普及只完成了4%、5%。那时碳酸锂价格就起头明显下降了，从 55 万一吨到如今 39 万元一吨。

假设我们相信电动车包罗储能会高速开展，碳酸锂成本必定不会再降到本来的四五万块钱，20~30万一吨会是持久不变的。如许电池成本仍是没法大幅下降，以至今天的电池成本比 2018 年时还贵得多。

李想认为有三条途径能够处理上述问题：换电、增程、高压快充。

换电接近于加油的体验，用户担忧的良多问题都可处理。另一方面，换电还能够不把电池卖给消费者，如许买电动车的成本以至比燃油车还低。但换电需要建换电站，需要承担电池价格大幅颠簸的风险。抱负其时的钱其实不多，所以就做了增程，间接放在产物端处理，而不依靠于办事端。

当抱负起头启动增程手艺时，支流的增程、PHEV普及只要50-60公里的纯电续航，抱负其时做了一个最重要的抉择就是做大电池，40度起，包管200公里以上的CLTC续航，能够实正做到城市用电、长途用油。

抱负累计卖了29万辆车，但是家拆充电桩已超越20万了，用户的充电桩安拆比例十分高。所以增程能够用更少电池，也能够掌握车重，并处理长途出行的充电问题。

第三条途径就是抱负在做的高压快充。目前绝大大都的充电企业都不赚钱，是因为其核心贸易形式和饭馆的翻台率很像：假设单桩能做到日均6到7次充电，根本上就出入平衡，假设做到10单，单桩充电桩的盈利情况会好于加油站，但现在普及只能做到2到3单。

别的，因为目前普及的充电功率不高，形成用户需要付出大量的期待成本，也形成了用户充电时会离车，进一步让翻台率恶化。抱负汽车测算，假设可以把均匀充电时间缩短到20分钟，用户就不会离车；假设缩短到10分钟，用户体验根本上和加油接近。

而要处理上述问题，核心在于高压平台和碳化硅，那不只能够处理充电速度的问题，再共同比力好的封拆手艺以及碳化硅整体销量的优化，电池成本还能够大幅下降。

例如，目前销售更好的一款中大型SUV可能是100度电，做到600公里的续航，但其适用800V高压平台以及碳化硅和整体效率的优化，可能80度电就能够做到同样的续航里程，并且车辆也会更轻，如许也能够削减铝的利用，成本将下降3万到4万元。

抱负也在自研碳化硅模块、三合一电机，那都是跟整体效率息息相关的。据李想透露，接下来抱负推出的800V高压平台电动车，可能能够做到跟增程不异的价格，与各人普及认为的800V碳化硅更贵差别，它能够节约十分多的成本。

不外4C电池抱负先不考虑在内，它还有必然抉择性，4C电池能够做到 10 分钟充 400 公里，2C电池也能做到 20 分钟内充 400 公里。

李想强调，充电桩对抱负而言是产物自己，而不是办事。“假设我们供给4C的车，但是没有4C的完美充电收集，那其实就相当于我们买了一部4G手机，但还仅有2G收集，所以我们认为它属于产物自己的工作，各人完全不消担忧我们展设充电桩的速度和决心，因为背后没有各人想象的那么贵。”

所以增程和高压快充，是抱负往后到2030 年，仍会对峙同时往前走的两个核心道路。无论是增程，仍是高压，核心目标就是处理充电问题，给用户两种差别抉择。

在李想看来，能源方面的根究，在过往从0到1阶段实正帮抱负站住了脚，并获得了可看的收进。

在过往几个月里，抱负汽车不断是中国所有新能源汽车里营业额的前三名，仅次于比亚迪和特斯拉。根据李想的测算，抱负的收进规模和增速能支持接下来全力以赴做好电方面的工做，包罗自研便宜零部件和深进赐与链，可能比各人想象得更深一些。

03

2024年进进20万元级市场

李想很认同“降价纷歧定帮你提拔销量，但是降价能够冲击此外企业”那个看点，因为降价以后各人都看看着敌手的企业必定也要降价。因为在过往的时候，往往汽车行业里面很少呈现像特斯拉如许的头部企业降价，手机行业里头部企业永久是涨价的，绝不降价。特斯拉打了各人措手不及。

抱负的逻辑是，车不是卖得越廉价越好，也不是卖得越贵越好，“你能够在每个级别里，很清晰地画出来一个曲线，从10万元到25万元，比亚迪的曲线都是画得最准确的，特斯拉调整完以后，也画得十分准了。”

抱负也是严厉根据如今的价格曲线来构建整个产物系统，不是过火廉价，而是放在契合用户认知的合理范畴，包罗纯电产物，哪怕是800伏，哪怕是碳化硅，也不会做出来更高的曲线。“假设我们把中型车卖到30多万，会卖不出往；假设我们把中大型SUV卖到20多万元，我们也卖不出往。”

在李想看来，20万到30万价位的车关于成本的挑战更大，单月一两万的规模也很难支持那个价位的车有合作力。所以抱负估量2024年单月交付到达3万~4万辆时再往进进20万元级别市场。

李想强调，即使推出20万元级此外车型，其实不会降低任何的产物力，只是尺寸停止减小，核心的手艺、平台优势城市陆续延续，以至几乎都是一样的，如许持久效率会更高。

04

抱负的保险比燃油车还低

抱负汽车有四收人工智能的算法团队，别离处理四个范畴的问题，包罗1. 往年成立的智能座舱团队，做多模态算法；2. 智能驾驶；3. 智能工场；4. 零售端智能。

关于第三个“智能工场”为什么要做人工智能，原因是我们在产线上，天天一个的消费工序里会有几百个查验人员，都能够通过人工智能算法代替；同时，还能搀扶帮助我们用算法来处理量量问题，从一个量化角度来看，每辆车在量量成本的分摊上，可能是同样售价的奔跑、宝马、奥迪的约50%。

别的，那套算法还能搀扶帮助我们关于各类变乱的合成。

假设各人问问身边开抱负ONE的伴侣，会得到一个重要的反应——我们的保险以至比燃油车还要低，一般电动车的保险价格是比燃油车更贵的。而抱负ONE做为一个30多万的车，第二年续险时贸易险的部门是3300块钱人民币，假设加上交强险等等整体就是4300，那一价格以至跟良多10万块钱摆布的新能源汽车的保险是差不多的，那背后的就是得益于我们整套算法系统。

05

汽车电商为什么会失败？

回到我们为什么要做如许一套系统，其实跟汽车之家有关。

做汽车之家时，根本上所有产物都胜利了，但独一一个失败得乌烟瘴气的就是汽车电商。并且不只汽车之家在汽车电商方面失败了，包罗易车、淘宝和京东，以及其时好多汽车电商创业公司同业和二手车电商也全失败了。那也不但是国内的品牌，还包罗过往几年在美国不断做到了五六百亿美金市值的Carvana二手电商，今天又掉到了十几亿美金，我们往进修美国的True CAR也都没有胜利。

为什么会呈现如许的问题？李想深思，因为汽车电商整个营业链条中90%以至95%是发作在线下的，线下的仓储、库存、物流、交付的体验环节，大部门汽车电商没有做任何的革新，整个成本以至比传统的汽车经销商还要高，只是在线上多花了5000到15000块钱的CPS（Cost Per Sales，销售成本）。

也就是说，在整个贸易链条里面，除了多花了一部门钱之外，剩下什么价值都没创造。

而同样的问题在过往各人认为很火的新零售方面，好比社区团购以及打车软件等，也都是不异的问题。无论是美国的Uber仍是中国的滴滴，今天的市值都远远不及它其时融资的市值，其核心问题是过往的时候是软件1.0，没有办法处理线下物理世界的问题。

软件1.0是什么？就是人类本身来造定例则，人类本身来编程，然后编完程法式给人类本身利用，无论是我们利用互联网、还利用APP、或者其他末端，都是一个不异的原理，次要核心就是运行在一个数字世界，但是物理世界发作的一切我们改动不了。

Uber和滴滴能够让我们更快打到车，但那辆车从A到B点中间发作的一切，TCO（总拥有成本）没有任何下降，以至比出租还高，因为空驶率更高，所以那些平台公司就会呈现一个问题，当它要想获得高速增长和份额时，它就会吃亏，假设它想赚钱，独一的办法就是抽剥司机，好比美国收30%、中国收25%，而之前的出租车公司只收20%，所以他们如今比出租公司向司机收了更多的钱。

零售电商则纷歧样，当把那种高贵的商场卖货挪到一个库房就能卖货，整体的成本下降35%到40%，只是整个的行业的35%到40%被三个朋分了，起首就是消费者拿走了一部门，让零售价格更廉价了；其次是平台方拿走一部门，培养了像阿里、亚马逊如许万亿美金级此外企业，第三个就是那些品牌——用新零售体例做电商的品牌。

06

AI改动物理世界

李想在2023年开年全员信中明白表达，抱负汽车期看在2030年之时，成为全球领先的人工智能企业。他认为“具备主动驾驶的智能电动车也将会成为最早的人工智能机器人，以及创造出物理世界人工智能的母生态”。

在李想看来，能改动物理世界的只要AI，因为AI的核心其实是进修，不是编程，不是逻辑，是依靠于其对人类的模仿和进修。

李想把AI分红两大类别，第一类是基于持久停止阐发和看察，做到拟人的形态，即行为进修，小脑为主、大脑为辅。在那种形式下，我们用大脑来根究和操练，但是操练胜利以后小脑就能处置使命，就像我们开车或者消费线上做一些检测等，其实良多时候都不需要停止大脑完全的根究，他能够快速及时的反响，那是小脑为主、大脑为辅的工做。

另一类就是比来比力时髦的好比ChatGPT，当然也包罗车里的“抱负同窗”和蔚来的“NOMI”等，它们的工做体例是认知进修，认知进修是大脑为主、小脑为辅的。当你给出一个复杂号令，它要回到云端往处置，然后经推理后有相对确定性的施行，而假设放在车端的，它就通过GPU或者NPU就能够给出往成果。

第二种认知进修，难度很高，但是你其实不怕它犯错，好比ChatGPT对着你一本正经的乱说八道，你也不会太介意。但是，假设是基于第一类此外AI，也就是小脑处置施行动做的，一旦它犯了错，可能就是一场交通变乱，可能是人员的损害，那两种错误的后果完全差别。

07‍

主动驾驶现阶段的为难：有几人工就有几智能

主动驾驶也履历了行为进修、认知进修两个阶段。

第一个阶段因为传感器、算力其实不强。抱负最早用Mobileye的芯片，算力只要 2 TOPS，摄像头也只要前视200万像素。那些硬件没有办法做三维的感知，它是在视频里识别一张张二维图片，因而感知的环节只能做二维，运用到AI手艺也只是识别二维的图片，其余的才能都没有。

同时，也是在用“二维测距”，一张图片越宽就间隔我越近，图片越窄间隔我就越远，但是车在行驶过程中会呈现各类的颤动，因而也会呈现识别禁绝。各人的处理计划是成本比力低的办法，放一颗毫米波雷达距，每一张图片反应一次和物体之间的间隔。

那就是最起头，或者说其实到今天为行，跑的中国路面上99%的车都是那么工做的，哪怕今天已经上了Orin那一套计算平台，也包罗特斯拉在中国的AP都是以如许的体例来工做。

那在抱负内部被戏称为是一个2.5D的工做体例。所谓“2.5D工做体例”就是像蝙蝠，用雷达丈量我离各类障碍物和目标物体之间的间隔，以此来成为下一步的前提。

因而，今天路面上所有的量产交付的车揣度决策也都跟AI没有关系，它们都是规则造，哪怕它有算法，也都是白盒子的算法，是人类写的通明规则的算法。那就意味着，假设根据我的车速来揣度，当我碰着加塞进车道我会怎么处置，当我认为它分开车道我要怎么处置，它间隔我近了怎么处置，它间隔我很远时我又该怎么处置等等。

那些工具都是靠大量的人在调试，依靠人类停止编程来实现的。所以，今天智能驾驶体验好欠好依靠的是谁写进更多的规则、更多的测试场景，而不是AI算法，那就招致规则之内能够处理，规则之外一律处理不了，呈现变乱是消费者本身的责任，因为它只是个辅助驾驶。

在整个的施行掌握方面也是完全规则造的。因而就会呈现当碰着一段堵车路段，假设跟的紧就会有点晕车，因为它的刹车更急、起步更快一些，以便避免此外车加塞。做得比力温馨的车，加速城市比力稳，但是很随便在堵车的时候被他人加塞，各大车企都是不断地在调，往觅觅那两者之间的平衡点。

在反应生长部门，因为搜集了更多视频，需要根据视频来停止人工标注。好比人识别出那是一个桩子，立着是一根桩，倒下来以后它也是一个桩，给立着和倒着都画同样的框框，之后车就能“识别”它都是桩。有轱辘且有两个轱辘的能被识别出来是车，后来发现压路机只要一个轱辘，当我们完成标注以后，也能识别出来，说那是个车，不克不及间接碰上往了。假设没有标注，它就可能认为前面没有物体，战略就会是陆续行驶，招致间接碰上往。

因而，在那个阶段，行业里无论是做视觉的人工智能，仍是做语音的人工智能，抱负内部开打趣的说法是——有几人工就有几智能。

别的一个操练的部门就是我们能够调规则，无论是决策的规则，仍是施行的规则，我们把它调的更温馨、调的更平安，让更多的人往更多的场景里调。

所以目前的阶段素质上跟“主动驾驶”没什么关系，它就是辅助驾驶，无论L2的“点儿几”也都是只是L2。

08‍

实正的合作在底层：AI的操做系统

主动驾驶的行为进修改变，是从特斯拉的FSD起头的。特斯拉前主动驾驶算法高级总监，被马斯克从Open AI招过往，从他过往后，特斯拉的智能驾驶有了素质的改变。

FSD芯片效率很高，因为FSD是公用的BPU，固然只要144的TOPS，但有效算力根本上是跟两颗Orin是一样的，有效算力是通用GPU可能3倍的程度。同时特斯拉已经晋级成了360度的摄像头，用“大模子”的体例起头做BEV感知，酿成三维视觉，整个的三维视觉像素占用和像素挪动之间的过程，包罗背后那种占用收集都是类似的。带来的益处是，车起头以跟人类似的体例来看察那个世界了。

人在晚上看到一个物体，我们可能不晓得那是个什么工具，但是我们晓得躲开，逻辑是我看到一个像素被占用，我应该躲开，我不需要非得像原有的体例拿一个二维图片画框，让我晓得它到底是什么我再决定要不要躲。那是个很大的改变！在三维的空间里面，还加进时间轴，就那个物体从别的一个物体穿过，互相遮挡的问题都能处理。

固然和人仍是有必然的区别。目前摄像头只要200万-800万像素，而人眼根本上1.5亿到2亿的像素。人看到400-500米之外是没什么问题的，今天摄像头可能看到100米摆布根本上就是极限了，出格是晚上。当然，我们相信无论是视觉传感器，仍是其他传感器，也城市陆续高速开展，算力也会高速开展，那些问题都能够等时间来处理。

有了三维感知后，揣度决策就纷歧样了。揣度决策上其实分红两层：一层是白盒子的，编程造式，用于遵守交通规则、遵守法令。另一层是从三维感知，到揣度决策，再到施行掌握构成一体，我们喊“端到端”。能够清晰地看到人类是怎么做的，人类看到什么样的工具，做了什么样的揣度，停止什么样的施行，那套过程就能够被笔录下来了。

那是一个素质的改变，我们称之为“影子进修”。它是个进修的过程，并且需要末端GPU或是公用的BPU有闭环的才能。

“反应生长”层面也会变得纷歧样。它会把那种已经酿成构造性的数据回传到超算平台停止操练，而那里的操练是个黑盒子的过程。固然同样有算法，但有的算法是白盒子，我们认为它属于1.0或者1.5阶段，但是完全黑盒子的算法，我们认为那才是2.0，那是一个素质的改变。

在车端停止进修，足够多的样本放到云端停止操练，那种云端就会做主动化的标注、主动化的分类还有主动化的操练，不再需要那么多人了，也不需要养那么多人了，其实特斯拉算法团队的人数十分之少，包罗Open AI的算法团队人数也十分少，跟中国大部门的四小龙AI公司人数区别浩荡，是因为“大模子”以后的主动化完全纷歧样。

因为云端操练是一个黑盒子，所以操练看察的不是对和错，而是看察操练量量的提拔水平。只要那种“端到端”操练的样本足够多，整个驾驶体验和平安性就会变得越来越好，它就像人类在各类各样的场景下怎么工做，往停止进修。

那时候，那个车企在智能驾驶方面的比拼其实就是三个部门：

第一部门，若何降低车端的计算平台和传感器成本，从而尽可能做到每辆车的标配，只放个摄像头什么都操练不了，所以是背后整个车端的才能。特斯拉智能驾驶的成本很低，包罗传感器（雷达、摄像头）+计算平台，特斯拉是1500美金，抱负是4000美金。

第二部门，是比谁的“端到端”闭环数据多，只拿到一部门数据是没有用的，只要做到适才讲的完全的端到端的操练才能够，并且差别的国度、差别的场景的操练都是纷歧样的，不克不及简单的挪过来就复用。那就要求企业得卖出往足够多的，拆满那些传感器和计算平台的车才气完成那部门。

第三部门，接下来成本更高、挑战更大的是整个大模子的操练。美国从往年起头就限造中国操练芯片的开展，以及限造英伟达向中国出卖高带宽的操练芯片。今天无论是在车端利用GPU，仍是在云端利用GPGPU，关于大模子而言都不是效能更好的体例，它只要20%摆布的效能，理论上别的80%的成本都是被浪费掉的。

因而，像英伟达做本身的BPU，以及做本身的D1的操练芯片，以数据流的体例来做大模子的操练，整个别系构建起来以后可能能做到英伟达A100 1/6的成本，复造整个计算集群，并且可扩展性变得更高。那可能是以后实正要下决心往做人工智能的企业可能必需往面临、处理和投进研发的部门。

李想认为，除了实正往做好产物，做好平台，做好背后的算法和利用，以后实正的合作会呈现在更底层——AI的操做系统。

因为AI的操做系统要求的是硬实时，就是在那个规定的时间、规定的地点我必需往施行，在物理世界的运行不克不及是手机那种延迟操做系统。车端不容许呈现延迟，因为可能延迟0.5秒就会车毁人亡了。到阿谁时候，整个全系统链条都是实时操做系统，如许的操做系统在跑各类全新的大模子算法时候，效率就变得很关键了。

别的一方面更底层的合作是车端的BPU，BPU就是典型的小脑为主，大脑为辅的工做体例。以及操练端的TPU，公用的云端操练芯片，也就是以后的超等中心大脑。那是我们看到整小我工智能往后开展的底子。

09‍

何时实正进进“智能时代”？

抱负实正核心的智能驾驶的自研投进，是从特斯拉把可能的逻辑模子跑通以后，才起头正式投进的。

抱负汽车从L系列起头，车里会做多模态、会有ToF、会有阵列式麦克风，原因都是车内开启了本身的算法，在车内用大模子操练，因为只要大模子才气够实现实正的人工智能2.0。

良多企业在AI方面开展得很好或投进得很早，但并没有表现在销量上，关键在于要找到一个精准的用户体验的价值点，才会全面发作。就像智妙手机同时称心三个前提：3G收集，2008年7月App Store上线，2010年iPhone4发布后供给的OTA手艺。当三个前提都具备以后，从2010年起头，手机才实正从触屏时代进进到了智妙手机的时代。

回到智能电动车，什么时候智能电动车才实正智能？李想认为，末端不算智能，末端只是延续了手机的功用，因为安卓构建了一个十分好的生态，消费者不是为了用安卓，而是为了用安卓背后的生态，包罗地图的生态、娱乐影音的生态、大量利用软件开发者的生态。

实正属于智能电动车的变化时代要从实正2.0能跑通起头。李想的揣测是，那个时间点会呈现在2024年，出格是关于中高端车，实正的基于大模子，基于BEV手艺实现的城市NOA。

目前抱负汽车整个辅助驾驶的利用率是超越13%。因为高速场景有限，固然高速场景下的辅助驾驶利用率已经超越50%了，但是在市区里没有办法利用。李想认为一个手艺只要用户天天利用，里程利用率不变超越60%，那个手艺就会变得让用户再也离不开了。

城市NOA什么样的成果呢？其实不需要它酿成完全的主动驾驶，而是天天上下班堵车的时候它都能够搀扶帮助驾驶员提拔处理体验。一个是城市里面60%以上以至80%以上的车交给那个功用来开，并且平安性也没问题，除非他人违章，哪怕呈现闯祸，可能率也都是小的刮蹭。

那时候就会产生一个浩荡的改变，正如消费者买了一幢20-30层的楼房一样，有电梯没电梯是底子区别。

本年利用Orin计算平台那些企业，根本上城市在本年四时度的时候交付最早用于测试的NOA，基于大模子的。因为它需要丰富的操练，并非单纯把计算平台放上往就能够。李想认为到本年岁尾，大部门头部企业可以做到2021年岁尾特斯拉的程度，到2024年的时候，各人普及能做到2022岁尾2023岁首年月特斯拉在北美的程度。

那之后至少中高端车，假设不克不及供给城市NOA，会影响消费者购置决策了。在那个时间点，起首从中高端车起头，彻底进进到智能主动车时代，基于软件2.0的智能电动车的时代。

届时抱负不会供给基于本来的体例做的城市NOA，一个城市一个城市地标定，而是基于大模子的全数城市笼盖的NOA功用。

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超越用户需求，仅仅称心需求很随便过时

做为一个从0到1的企业，李想认为，最重要的是品牌。对内，品牌要答复“我们是谁，要到哪里往，怎么往”；对外，品牌必需要抵消费者答复清晰：我们是谁，供给什么样的价值。

品牌理念决定了企业效率。抱负的任务从注册那一刻就有了，公司名字喊 “车和家”，期看通过人工智能和可再生能源手艺，改动两个最重要的空间，一个是车，一个是家，所以抱负的任务是“创造挪动的家，创造幸福的家”。

企业愿景就是中持久期看本身生长为何种企业。抱负2015年造定了15年后的方案，到2030年努力成为全球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业仍是五家企业，抱负必然是此中的一家。无论是产物层面，仍是平台利用层面，仍是底层系统层面，抱负必需得具备特斯拉、苹果如许不异的才能，方可安身。

企业的价值看就是属于本身的，能继续搀扶帮助我们获得胜利的才能。一般的企业价值看，不是缺什么补什么，企业价值看比力好的梳理阶段，是颠末了必然验证周期以后，才气提炼出来本身到底拥有什么。

李想举了前汽车之家CEO秦致提取价值看的例子。秦致2007年加进时，汽车之家已经把产物库做到了行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。但是秦致说，我们为什么能在那么短的时间之内做到那种功效，背后原因是什么？我们就找了最起头所有的元老同事，然后我们就在黑板上写为什么可以做到那些，每个背后都有很深入的故事。

其时确定的第一条是 “把消费者利益放在第一位”；第二条是 “做准确的事，不做随便的事”；第三条是 “先做到 60 分，再往做 100 分”。

最起头做抱负ONE为什么要做家庭，为什么要做六座，为什么后面要引进OKR，为什么要利用丰田工做法（TBP），背后其实都蕴躲着抱负的根究。总结出来，抱负汽车的核心价值看是超越用户的需求，打造最卓著的产物和办事。

核心是必需超越用户的需求，因为汽车那个财产周期太长了，只是称心需求，很随便过时，就被替代掉。

用户往往本身不晓得他本身实在的需求。曲到开上六座SUV以后，才发现本来上下车如斯便利；当用了多屏以后，副驾驶的长途出行体验变得十分好；增程能够像燃油车一样便利，却有电动车的驾驶体验。那都是超越用户需求带来的，渐渐就会有更多品牌跟进，如今三排SUV座椅必然是6座的，7座根本上卖不出往了。

抱负的行为原则，始末把用户价值放在第一位，不是需求，而是价值。

第二是“做准确的事”，为什么良多工具要先根究，因为周期太长，在抱负汽车必需停止深入的洞察和根究以后再往动作，是准确的事，而不是上来就动作。上来就动作是随便的事，良多错误抉择都是如许形成的。

第三是“用协做的体例处理所有的问题”。为什么要上OKR，为什么要上IPD，是因为协做是一切，不只要跟本身协做好，还要跟所有协做伙伴协做好。产物要跟手艺、跟造造、跟办事都能协做好，如许才有效。

面向消费者，抱负的核心定位是家庭首选的豪华电动车品牌。那里边其实包罗两个关键要素：豪华，就是跟BBA一样，只做20万元以上的用户群；家庭意味着什么？其实20万以上用户群里面79%是家庭用户，就像奔跑之于豪华，宝马之于驾驶，沃尔沃之于平安，我们不是电动车行业的创始者，所以我们要有一个本身的明显形象来做那件工作。

关于做家庭那个工作，抱负汽车比力擅长，因为开创人团队几位合伙人均匀每家有三个孩子。所以对六座场景、多人出行的场景十分领会。因为本身感同身受，没有可以称心我们本身的产物，所以就先抉择本身把那个产物做好。

假设一个企业标的目的不清晰、抉择不清晰，你会发现各类各样的人在开垦本身想要的工作，而不是用户需要的工具，不是对企业更有价值的工作。

过往300多家造车新权力，估量只要1%企业在品牌方面是合格的，大部门连根本的常识都不具备，那也影响了之后产物和运营所有的环节。根本上出问题的企业，内部的治理都乱的乌烟瘴气，品牌理念不清晰，每个团队的人都各怀鬼胎。

比拟之下，抱负已经能做到连工区里星巴克的员工都晓得那家企业要做什么。

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做好产物的关键

有了品牌就要有产物，品牌是脑袋，产物才是身体。

汽车产物第一个层面必需是平安，那是底线。在抱负，平安历来不外任何的预算，就间接做。在力所能及范畴之内，能做多平安就做多平安，L7、L8、L9都是那个世界上最平安的车，远远超越了各类碰碰要求的平安。

第二是产物价值，包罗空间、温馨性、设置装备摆设。此中软件部门核心就是做到中心域掌握器、智能驾驶掌握器全都自研，包罗背后整个软件都自研的情状下，用户有什么需求都能够称心，抱负以至能够做到让用户本身做产物司理。苹果的捷径只能调取APP软件功用，抱负的使命巨匠是硬件和软件能够一路挪用。

表现自研的一个原则就看使命巨匠里面能挪用几功用，有些功用是赐与商不给你开放的，只要你本身自研才能够挪用所有的功用，并把那些功用组合在一路。

最难是硬件的部门，汽车的硬件相当于52张扑克牌，你每多一个功用就得往掉一个功用，并非说我想加成本就能够。

举一个例子，良多人说为什么L7不做成联动座椅，像奔跑S级和宝马7系那样，我调椅背的时候，坐垫主动往前延伸，因为它是别的一种骨架体例。要想包管构造的平安同时利用联动的体例，无论是宝马7系、奥迪A8，仍是奔跑S级，那些车第二排的椅背都不克不及放倒，做为一个家庭想要运输一些工具，就变得十分的困难，那时候就要做一个取舍，你到底办事老板，仍是办事于家庭用户。

假设你想把一个车做三秒多的加速，可能就会牺牲掉一些其他的部门，好比在中低速的能耗，再好比电机尺寸的大小。那时候各人会发现，硬件是一个取舍，怎么做那个取舍，要围绕你的品牌，围绕你的用户，而不是为了研发团队本身的存在感。必然是为了用户的价值来停止取舍，为你用户群的价值做取舍。

同时必然要成立完全的验证系统，李想即使做为CEO在抱负汽车要改一个什么工具，也底子不成能的，需要一个十分严谨的过程，要有PEA，要有需求阐发。包罗研发需要几周期，合作敌手是怎么做的，现实上线之后产生什么价值，那个价值怎么计算，都要做。

一个软件和硬件都要做完全的PEA阐发，良多传统汽车厂商的员工来我们那里做产物之后就大白，传统汽车厂商产物底子没有办法超越我们，因为我们做的工做比传统汽车厂商完美的多，从需求的阐发到需求的验证，再到零部件的SOR，再到后面零部件的验证，再到整车的验证，我们整个流程十分完全，没有任何人能够跳过往，不做完全的阐发绝对不会立项，研发也底子不会往做。

在那个过程傍边，研发团队、包罗后面赐与链都跟产物提早介进，我们想做一个新的功用必然要到赐与商里面，到研发里面拿到所有关键的细节才气往下走。

那是怎么做好产物的关键，必然要晓得怎么往做取舍，以及成立完全的验证系统。

第三个层面是品牌的特殊憧憬感。我们想要做成挪动的家，我们在挪动的家那方面就不克不及蜻蜓点水，我们认为它假设像一个家，就要更大、更舒适的空间，假设想做智能化必然要放更多的屏幕，因为在家里每小我抱一个屏幕，为什么在那个空间里面不可？

假设想做智能驾驶必然要上激光雷达，上双Orin，我们把NOA酿成每辆车的标配，那是核心。万万不要蜻蜓点水，必然要做超额的投进、超额的设置装备摆设。不然用户没有感知，你觉得你挺好，他人觉得不到。

那是产物的三个层面。消费者完全感触感染得到那些工具，一点儿都不假。只不外你不克不及看非用户群体，你实正的消费者对那个工具是能够十分好的理解和认同的。

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一个企业可以持久安康开展的更低毛利率：20%

为什么毛利率那么重要？仍是跟汽车行业有关，要想成为一个留在牌桌上的汽车企业，根本上要有几千亿的收进，要想成为世界头部的企业，必然是上万亿收进的。如许的收进规模怎么来运营？那就变得很关键了，不克不及永久靠融资。

当车最难卖的时候，好比碰着经济危机，车最难卖，融资也底子融不到的时候，就会呈现哪怕像通用和克莱斯勒如许大的企业，在2008年经济危机的时候，汽车销量可能掉了40%，那两家企业都破产了。除了收进以外，就是杠杆用的过多，包罗后面就把德尔福如许的企业都拆出来了，本身承担所有的杠杆，所以销量下滑40%几乎全由本身承担。

毛利就是销售价格-销售成本，销售成本包罗车的BOM成本，包罗车的造形成本，车对应的分摊，还有车的运输费用，车的软件费用，还有税费，都是车的销售成本。店面里人员的收入喊销售费用，那是毛利以外的部门，我们毛利留的部门就是应对销售费用的，所以毛利等于销售收进减往销售成本，是公司能够投资的钱，是提拔本身才能的部门。

做为智能电动车企业，毛利率安康的门槛是20个点，我们研发投进根本上在10个点以上，销售治理费用做得十分好也要7到8个点，同时还要承担必然的风险，还有本钱的投进，好比建工场。

目前来看特斯拉是超越20个点的，抱负也是不变超越20个点。比亚迪的销售收集并非曲营，假设把经销商费用一路算进来，比亚迪车的毛利率也是超越20个点的，我们认为那是比力安康的，不然怎么投研发？不克不及说本钱市场好的时候投研发，本钱市场欠好就收缩研发，汽车不是如许的，汽车做任何方案都应该是五年以上的周期，所以毛利率是那里面的关键点。

当然，毛利率越高企业运营难度越大，毛利率越低越随便，负毛利率相当于送钱，是最随便的。20个点是一个企业可以持久安康开展的更低毛利率。

特斯拉在过往那么多年不断赔钱，但从Model S、Model X，以至从Roadster起头，毛利率不断不变在20%以上。特斯拉只要一年是降到十八点几，应该是2018年，Model 3难产的一年。虽然特斯拉本年已经大规模降价，但是在年报会议上仍是强调本年仍然连结20个点以上的毛利率，因为只要如许企业才气安康开展，当企业做任何持久投资的时候，才能够不怂，才能够勇敢地往下投。

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全面规划研发：产物、平台、系统‍‍

品牌是脑袋，产物是身体，毛利率是企业的造血才能，而研发是胳膊和拳头。

有了毛利以后，钱到底怎么花？第一个重要的是投研发。并且根据差别阶段，参考智妙手机、参考特斯拉都是一样的。

抱负把研发分红三层：产物、平台、系统。

最根底的研发是产物研发，就跟所有传统汽车厂都一样，操纵赐与商各类工具把产物做出来。那也是做抱负ONE的阶段。抱负ONE的平台研发只做了增程，因为没人能做，但剩下的其实都是用的集成体例。

第二层是平台化研发。到了L 系列之后，抱负在 2019 年做了一个最重要的决定，全力以赴做平台化。传统的平台化只是说底盘怎么共用，抱负的平台化更极致，根本是根据 iPhone 体例来做的。

抱负把整个平台分红4个：增程电动平台、高压纯电平台、智能驾驶平台、智能座舱平台。还有辅助的小平台，像电子电气架构平台。它们是完全通用的，为什么抱负OTA效率高，因为只需要婚配一款车，不需要婚配四五款车。那制止了像智妙手机早期阶段时，假设把苹果 iOS 操做系统给诺基亚，它也没法用，因为光婚配几千个差别屏幕、差别处置器他根本就疯掉了。

但是平台化投进特殊高。过往平台化谁在做？不是传统汽车厂商，是超大赐与商。几乎欧洲每家汽车厂商的 PHEV 系统都是买的赐与商的计划，主动驾驶也是。而抱负想要的增程电动系统，没有赐与商能做出来，只能本身来做，包罗增程器、后面所有的掌握还有智能驾驶。

交给赐与商做是一个什么成果，各人有目共睹，更不消说后面做大模子操练，底子不成能。赐与商配套的 L2 辅助驾驶，可能投资要 5亿-10 亿美金，假设想做大模子，投资需要 10亿-20 亿美金。一般赐与商会 1~2 个亿来卖给你，并继续给你供给零部件，那是它的贸易形式，益处是能够找到 20-30 家企业来分摊成本。但我们本身做的话是10亿级美金起，假设要把主动驾驶那块，做好完全的城市 NOA，投资可能要20亿美金，包罗后面的操练。

所以在早期时，你能不克不及往投如许的平台，其实就在你整个毛利率和财政构造里变得十分关键了。你有没有决心继续投下往？

但是规模上来后，效率就纷歧样了，更新速度会更快，开发效率会更高，赐与链治理睬变得更随便，用户体验会变得更好，量量会变得更好，成本也会更好地下降。

说句其实话，L7、L8、L9，除了车壳和座椅以外都是一样的，就像你买 iPhone 14、iPhone14 Plus， iPhone 14 Pro 和 iPhone 14 Pro Max，背后的工具都是一样的。平台研发根本上占了我们 7~8 个点的成本，远远高于传统汽车厂商的研发费用。

第三层是系统研发。

再往下平台成本若何下降，从更深一层探究，包罗我们事实是用他人的、凑合能用的系统，仍是本身来开发操做系统，还有背后的推理芯片。假设我本身做推理芯片我是不是能够做到像特斯拉一样的成本，因为算法上掌握在本身手里，也包罗后边整个操练平台、操练芯片本身做。

久远而言，只要把研发的那三个层面都做到以后，你才气成为苹果、华为、特斯拉如许级此外企业，合作才有优势。每高一个维度，就会有高一个维度的战术品级。

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“营销当然重要”

有了研发以后，很重要的就是我们交付才能。

汽车整个链条太长了，长链条、长周期，造形成本极高。因而一个产物发错了，那个公司估值都要掉80%，所有人都是在个规则下来玩游戏。要把产物交付出往，不是只是造出来、研发出来就能够，还需要有良多才能提拔。

第一是贸易才能。那包罗所有销售和办事环节。良多人说营销不重要，营销当然重要。你几千人在过往3年里，花几十亿研发费用，没日没夜做出来一个产物。营销决定了你是把 100% 的价值传递给消费者，仍是把 30% 的价值传递给消费者。所以那个钱不是营销的钱，而是整个研发的钱。大部门企业（传递价值）打个 2-3 折，随意就讲出往了，最根本的产物都没批注白。那长短常严峻的问题。

那也包罗整个用户办事环节。我们卖一款产物时，用的是中心治理的体例，如今卖多款产物时，我们起头呈现 “省长”。我们会比传统汽车厂商更进一步，并非做到大区，而是做到省一级，“省长” 能分配所有关键资本。我们用曲营体例怎么有效管下往，挑战是纷歧样的，因为曲营会面对三大挑战：一是现金流，那过往压在经销商那里；二是开店速度；三是怎么制止大锅饭，把鼓励形式构建起来。那都需要我们不竭晋级才能、晋级系统。

本年2月，抱负所有支持店面的工做人员，已做到了接近7 辆车的人均销售才能，假设把治理人员往掉，人均其实超越 10 辆车，根本是新权力同业的 3 倍以上，如许我们就有时机让我们的员工做三小我的活，挣两小我的钱，所以我们认为更能拉动，所以我们的人如今是最难挖的。

包罗适才讲的充电收集，是必需要建的。建到什么水平？一条高速全线下来，必需一个省所有网点全数建下来。我们在整个构造里看战术的需要性，不是走哪儿算哪儿。

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30%的便宜率比力安康

贸易才能之后是赐与才能。

为什么我们爬坡比力快，限造爬坡速度最关键的仍是三电。我们把车所有零部件分红四个部门，第一是传统的后视镜、保险杠，汽车行业原来一年就有2000多万乘用车产能，那部门赐与商给电动车、给燃油车没区别，不需要我们往做。

第二是新的电子类、芯片类的，好比域掌握器，中国过往有十分好的代工系统，并且中国摘购全世界可能40%的芯片，那个别系造造效率很高，给一款车消费20 万、30 万套域掌握器没有任何难度，富士康都能够给你做到，处理起来也不复杂。

第三类零部件就比力费事了，就是和三电相关的。好比我们L系列一个车是要用三台电机的，两个驱动机，一个发电机，假设一年卖30万辆，我向任何一个电机厂下单 90 万个，都是没法接的，那意味着他要盖10个厂房。所以有一个十分有意思的现象，就是那些汽车厂商在面临那些新权力时，你给他报的单量和他计算的单量是纷歧样的，他们有一套系统来阐发你现实能卖几，我再给你消费那么多。往年岁尾，所有传统赐与商都认为我们本年可能做 15 万辆，当我们证明了那个量后，才给我们调到 25 万辆。

所以说像三电那块，我们需要本身搞，不然赐与商底子供不上。我们在绵阳建了增程器工场，L系列的前五合一电机是在常州旁边本身消费的。除了在常州有工场以外，我们还会在北京成立工场消费纯电动车产物。那些工具都是我们的赐与才能。

赐与才能需要有24个月前瞻规划，不然来不及，要提早拿地、建厂房、招人、试消费。包罗跟赐与商协做也是如许的，假设你想让一个欧洲厂商一年只给我们做3-4万套空气悬架，跟他聊来聊往聊了一年，可能最多也就能赐与6万套，但我们一年需要几十万套，那时我们就会跟中国赐与商一路，讨论怎么建产线、厂房，确保二级、三级零部件到位。所以赐与链要做得很到位，我们过往一年做得很欠好，但是有一些提早规划仍是给我们带来了十分大的搀扶帮助。

赐与链还有一个问题，就是便宜率也不克不及做得太高。全世界所有企业都履历过，好比说像丰田、像通用，后来丰田把爱信、丰田纺织拆出来给他人供，德尔福也从通用拆出来。良多零部件厂商都是从车企拆出来的。因为假设做全便宜，就意味着销量下滑 40%时，本身承担全数杠杆、全数成本。那时候就怕碰着经济危机。所以我们认为 30%的便宜率比力安康。良多问题能够跟赐与商一路来协做，哪怕我们自研以后，也是交给一些赐与商消费，而不是本身消费。

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流程也是企业的产物，需要不断晋级

有了贸易才能、赐与才能，第三个更大挑战是组织才能。

因为车太复杂了，出格是智能电动车，抱负是一家汽车企业、一个互联网企业、一个软件企业，我们仍是小我工智能企业、一个贸易零售企业、一个造造企业。组织就酿成更大的一个挑战。组织决定了我们的效率和有效的正反应。

组织会碰着三类差别问题。更底层的问题可能是懒散，那是小我的问题。再往上一层是治理层的惯性：我本来做燃油车的时候是那么做的，如今也那么做。

抱负最起头招的人都是做10万块车的，我要做售价30万的车。怎么办？我们买了一堆特殊好的车，让员工天天开。万万不要像在本来的厂商那里，进车里拿尺子量量就走了，要把那车天天开，天天必需开，开3个月以上再来谈悬架到底应该怎么调。别把一个30万、40万的车，把一个全尺寸、一个中大型SUV非得调成紧凑型SUV的驾驶感触感染，那是不合错误的。要往试一试，看看宝马X7是怎么标定的，看看奔跑GLS是怎么标定的，得往突破他们的惯性。

再往上，到运营层，更大挑战来自蒙昧，就是不晓得本身不晓得，因为那个复杂度更高了。

怎么处理那些问题，我们会面对的营业有三个层面。

一是专业，我本身能够把工作做好，我只需要治理好本身。

二是治理。就是我既能做功德，又能带好一个团队，无论是项目仍是一个部分。那时候就看到两个工具，一个是怎么做功德情，别的怎么用好人，别的还有一个是怎么用好钱，因为在治理层面的时候，我们看到都是费用，所以天天争费用，费用低怎么多拨点。

再往上更难的一点喊运营。到了运营层面的时候就纷歧样了，我们看到是资本，若何可以有效操纵资本，若何通过创造更多收进优化本身的资本。

若何把懒散酿成主动，若何把惯性酿成需要性，若何把蒙昧酿成认知？

两个体例，第一是看流程，第二是处理心智的问题，全世界更好的企业都那么做的。

流程就是那家企业向内运营的产物。全世界所有的流程其实都是为领会决专业、治理、运营那三类问题的。

好比说我们处理详细营业的时候有专业流程，好比说PEA，用户需求阐发，假设用好那个东西就会变得十分专业。好的流程不是告诉我们怎么往做，而是我们不要跳过那些工作。

我们要做用户需求阐发的时候，我们要向外往看那个功用目前是什么样的，要往阐发找到数据，用户现实是什么样子的。我们要往接下来做规划，产物到底长什么样子，功用是什么样子的，研发需要多长时间，研发需要几成本，要往做运营的规划，那个上了以后不要让它酿成僵尸产物，它要产生什么样的价值，它有什么样的活泼性，它的利用率是几，以及还有复盘的过程。

总之就是怎么把那些工具最初酿成本身的才能，酿成产物才能，酿成团队才能，它核心是让我们不要跳过那些重要的工作，往做随便的工作，因为各人上来就凭着体味上往就往做了，我觉得那是它的益处，只要根据那个工具来做，就会变得十分专业。我们会发现它始末在供给一个正轮回，就是做的产物越来越好，用户越来越称心，市场位置天然就主动了。

企业最初会呈现一个什么问题，就是我供给的流程和东西是低维度的，我只给你供给了一个专业东西，但我想找你要治理；我只给你供给了治理东西，我找你要运营，那是企业不负责任。因为底子没供给对应维度的东西，为什么要员工的晋级？

所以流程还包罗治理东西。

好比我有了一个营业方案以后，我怎么来阐发团队是如何的。你要先看一看你同业在做那个营业时用了什么组织构造，以至每个岗位给了什么薪酬，招了什么人。第二你才有规划，根据营业流程要设想什么岗位，才气称心我的营业方案，每个岗位到底需要招什么样的人。那时候 HR 的工做就十分随便了。因为那小我为什么呈现在那里，此外公司什么样的，那小我到底应该付几钱，招到什么样规格就都很清晰。

所以，就是让各人不要跳过那些工具，如许操练每一个治理者都有十分好的人力治理才能。

再往上一层就到了运营层。我们往学了良多大企业的一级流程，好比 IPD 是集成产物研发治理，IPMS 是集成销售办事治理，ISC 是集成赐与链治理。那些流程影响了运营成果，我们怎么有效分配钱和人的资本，并可权衡。

可权衡的目标是两个，第一是在你做的过程中，确保你资本实到位，而不是暂时再往申请，我们确定要干那事，就得实把资本给到，你必需用下往。第二是能有效复盘，我最起头规划利用那些资本达成那个目标，和最初现实的差别是什么样。做得好的就会强化，那就跟主动驾驶一样，做得欠好的人下一次必定要先处理那个问题。

全世界所有更先进的流程，背后包罗了我们讲的流程、东西、IT系统和各类办法论，都是一模一样的，都是前置帮我们处理每个层面的问题，处理懒散的问题，处理惯性的问题，处理蒙昧的问题。

无论是我们适才讲的战术层面，我们利用的本身产物需求阐发，包罗我们用丰田工做法，再往上一层我们利用的人才构造规划（LTP），人才构造规划，再往上到了一级流程像IPD，IPMS都是一样的，只是它用于处理差别层级以及差别专业范畴问题的。

所以，那时候我就跟团队讲了一个问题，生物和生物之间的区别是信息获取才能，信息处置才能的区别。我觉得组织和组织之间更大的区别是关于东西利用才能的区别。在用三维的东西就能轻松碾压那些只利用二维东西的企业，那是我们看到的背后的核心。

所以当批注白那件工作，各人都晓得流程变化，组织变化不是随便的工作，但只要你把那些工具梳理大白以后才气够发现那是需要性，只要那么做才气处理我的问题，只能那么做才气把赐与链效率提拔上往，只要那么做才能够把销售团队鼓励起来，才能够把每个店长酿成一个运营者，而不是个专业人员。

那时你面对差别营业、差别层级，你就晓得怎么适配。好比我们本来从 0~1 阶段，我们其实最重要的是治理，所以当我们看比我大几千亿收进的企业时，我们是从一个二维企业向三维世界看看，看到他们又复杂又僵化，但是当我们把本身晋级到三维世界时，才发现本来人家是既简单又丰富。

所有流程东西都是第一步都是怎么往做向外的感知，我们得晓得那个行业的敌手，各类同业到底在干什么，碰着的挑战都是什么，可以做到良知知彼提拔本身的认知。

第二阶段，设定目标，做规划，不但做营业规划，也看欠缺和差距，组织才能是不是要跟得上，赐与才能是不是要跟得上等。因为，本身在做向外认知的时候能看到那些差距了，所以不是简单的低着头就往做营业，那些资本怎么有效的分配。

第三步是做施行和协同，就是那资本怎么确定性地实正利用下往，协做若何实正可以完成。因为你发现当前两步做得十分好的时候，协同就会一定产生了。因为没有人不想做高效率的工作，目标设定清晰的工作，资本分配清晰的工作。

第四个环节，所有那些好的流程，好的东西都一样，必然会做复盘。把我们做的好的那些才能沉淀给团队，沉淀给流程，沉淀在公司那个产物上，包管你下一步在做工具以那个为起点，而不是随机的。

17‍

“只要还活着，就再做一次晋级”

流程相当于公司的产物，它要不断的晋级、OTA，跟着规模的变大体往处理差别的问题。还有一个问题是，人最重要处理的问题是心智的问题。

从汽车之家起头，秦致就引进了《高效强人士的7个习惯》，抱负汽车更深化了，间接跟那本书做者的公司协做，针对抱负造定了课程。

那本书其实就是对应 “专业”“治理” 和 “运营” 那三个层面来操练我们本身，它是一套十分有效的办法论系统。此中前三个习惯是告诉你若何成为一个成年人。就是我们若何包管本身处在一个积极形态，晓得本身想要什么，若何往构建目标，并有效的安放本身的时间。我们先治理好本身，处置好跟本身的关系，从而成为一个成年人。出了问题不要向外往找原因，先向内找原因。如许所有人才思愿跟你一路协做。

第二个环节是我们若何成为一个合格的治理者。理解他人是我们的义务，无论你带一个项目仍是带一个团队，你足够理解团队里的每小我是义务，你不克不及说为什么他跟我纷歧样？各人就是因为纷歧样才有价值，假设一样的话你本身干就好了。搀扶帮助各人扬长避短，各人往完成配合的目标，你才气成为合格的治理者。

再往上一层，帮我们处理运营层面的目标，若何成为一个指导者，就是若何让更多人来理解你，万万不要抱怨他人为什么不睬解我。

亚马逊那么多年致股东的信只讲两件工作，第一件工作是亚马逊为什么要成为全世界用户体验更好的公司，他举各类各样例子，来批注白他们为什么是全世界用户体验更好的公司。第二个讲电子商务企业应该以什么来权衡它的价值，喊运营性现金流，而不是拿它的盈利来权衡。所以，亚马逊获得了几百倍的市盈率，不然假设各人拿传统的PE，拿市盈率来权衡亚马逊的话，那亚马逊的资本跟今天完全纷歧样。

巴菲特的股东信，就讲两件工作，第一什么喊价值投资，第二讲他若何抉择好的企业。几十年就只讲那两件工作，通过各类各样差别的故事来讲。

马斯克为什么要发第三阶段宏图，他期看更多人理解特斯拉，参与特斯拉。乔布斯开iPhone发布会的时候是怎么讲的？就是我们为什么要造一台iPhone，是为了批注白，iPhone是一台MP3播放器，iPhone是一个阅读器，iPhone是一台电脑，所有人一听就大白了，哪怕是孩子都能听懂，那是本领。

而中国的良多企业学特斯拉、学苹果都没有学到素质上，好比它的毛利率、渠道，所以往往就会呈现，没有苹果的命，得了苹果的病。

所以当我们拥有专业的流程和东西时，我们必然能处理懒散的问题。当我们成为一个合格治理者，能理解他人的差别时，我们必然能做好治理，并处理惯性问题。当我们成为一个指导者，能让更多的人撑持我们，理解我们，能够一路创造胜利时，我们就能用各类运营东西往处理各类蒙昧的问题。然后不竭提拔团队的认知，酿成团队的才能。

通过如许的组织理念和框架，我们不只能诊断本身，也能够看到敌手的长处、犯过的错，长处我们进修，错误我们制止。看到品牌、产物、毛利率、造造，平台研发、系统、整个交付和贸易才能上，我们与先辈企业的差距，我们的赐与链才能，跟特斯拉，跟比亚迪的差距到底是什么，学就好了。

往年12月，李想公布抱负启动矩阵型组织晋级，以应对从1到10的治理要求。他认为抱负过往数年摘用的IPD集成式开发已经不适用接下来的阶段，而90%的公司失败都是因为组织才能与规模、行业的改变无法适配。

李想履历过三次创业，他也分享了本身创业过程中履历的五个阶段。

第一个阶段是，老觉得本身跟他人纷歧样，历来不都不向外看，躲在一个井里。

第二阶段是向外看，但看不大白。那些企业神经病啊，搞那么复杂的流程，一帮人在那儿搞运营、搞阐发。

第三个阶段是觉得仍是不可，痛苦，良多问题处理不了，找一些高人、参谋，让他带你看大白。

然后到第四阶段，又会进进一个看大白以后上往就做，那就出问题了，那不是你从好的企业招几个员工就能做的。因为能规划、修路和运营路的人，和只在路上开车的人，才能是纷歧样的。所以往往我们找到一帮开车的人来给我们修路，或者我们本身什么都不规划，上来就修路。所以第四个阶段又会趟了良多坑。

到了第五阶段，我们就会很清晰晓得，那个公司过往某个阶段用了哪些征询公司，以至哪个团队。以及其时在那个阶段时，那个公司用的是哪些人来做规划路、修路和运营路的事。我们把他招进来，渐渐本身就会修路了，那时候，团队在上面开车和运输价值，效率才会变动高。

所以那是很痛苦的，每个阶段都是干一次蠢事，以至一次不行。然后只要还活着，就再做一次晋级，就那么一路过来。