软件开发中的理性和感性决定
做者 | 邹欣 责编 | 梦依丹
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
问题
CSDN 那个 “软件” （网站，app，开发云、猿如意、插件、公家号等）在过往的良多年中，有良多用户利用，也有很多用户喜好，还有更少的用户为之付钱。我们在商言商，怎么能让更多的人付钱利用我们的产物呢？用户的决定是怎么做的呢，我们有什么办法来影响用户的决定呢？搞软件看似高峻上，其实仍是有良多法例的。我们晓得：
法式 = 算法+数据构造
软件 = 法式 + 软件工程
软件企业 = 软件 + 贸易形式
在足够合作的情况中，一个软件企业要保存开展，和美食一条街的一个小饭馆要保存开展类似，街上人流熙熙攘攘，他们关于一个小饭馆的立场不过乎是下面那个区间之内：
给我钱我也不往食 … 假设免费，能够试试 … 看价格和就餐情况 … 很相信的品牌，有需要就食 … 即便列队、涨价也要往食
给我钱我也不往食 … 假设免费，能够试试 … 看价格和就餐情况 … 很相信的品牌，有需要就食 … 即便列队、涨价也要往食
有人说 CSDN 比小饭馆高峻上多了，它是一个有无限可能的平台！好，我们无妨用 “综合商城” 来比方，若何？
给我钱我也不往，那里坏人多 … 那里没啥有意思的 … 免费逛逛，等待不要太高 … 有几个有意思的店但是情况太差 … 以前去过，后来有其他更好的商城就不往了 … 交钱办了会员，经常往那里的广场跳舞，食饭看片子，良多优惠
给我钱我也不往，那里坏人多 … 那里没啥有意思的 … 免费逛逛，等待不要太高 … 有几个有意思的店但是情况太差 … 以前去过，后来有其他更好的商城就不往了 … 交钱办了会员，经常往那里的广场跳舞，食饭看片子，良多优惠
各人在做那些决定的时候，是理性仍是感性的呢？比来有一个做教导的团队不能不改行网上卖货了，成果买的人特殊多，那些购置者，是做了理性仍是感性的决定呢？
我的理解
在我的职业生活生计中，我做为一个法式员，研发司理，到如今的 CSDN 职位，我越来越多的存眷焦点，从详细的 “我的代码能编译”， “快速处理 bug”， 到 “软件能定时上线”， 到 “用户场景能称心需求”， 到 “研发团队的效率和成本“，到 “大量用户情愿成为持久付费用户”， 那些过程中，我和我的小伙伴们不竭地做各类决定，开发出产物和办事，然后期看用户也做决定，成为我们的兴奋的用户，能留存的用户，曲至持久付费用户 … 每一步都有良多决定要做， 在那么多决定中，哪些是感性在主导，哪些是理性在主导呢？那篇博客，就谈那个问题。讲讲我本身的履历，和看过的他人的履历 – 那篇博客应该是感性的。
那个问题并非只要在软件行业才存在， 经济学中的 “行为经济学” 也研究人在经济活动中的决定是怎么做的。我比来听了几个 Podcast （FreakOnomics），谈行为经济学，刚好把我以前读过的书和一些履历串联起来了，有些洞察和感受。那些感受我以前也有过，但是没有写下来，就淡忘了，后来又犯了同样的错误。我觉得应该写下文字，并且是公开的文字，让本身加深印象。各人工做都很忙，哪有时间啊？但是，我觉得，强迫本身 “闲下来写条记”，仍是有更好的持久回报的。我的前一篇博客也提到了 “根究，快与慢”，下面再来一句鸡汤：
展开全文
闲是灵感的源泉，忙是思维的坟墓。
闲是灵感的源泉，忙是思维的坟墓。
欢送各人在评论区闲聊交换一下。
理性和感性
我们做软件开发，软件方面的立异，也有理性和感性的部门存在， 良多人认为，IT 界的立异和摘用，可能率是理性的决定吧，其实也未必。
（一）美国硅谷有一个十分有名的研究院， Xerox Parc，1970-1980 年代，它一度孵化了良多倾覆性的 IT 手艺，把那些手艺集成起来，就是一个现代化的办公主动化系统 – PC，图形界面，所见即所得的编纂器，局域网。但是，它向各大公司妥帖那一套立异的时候，那些潜在的顾客其实不买账。固然有良多数据展现那一套系统能大大节约成本，顾客中做决定的人（公司里的大老板，负责 IT 摘购的人，那时候还没有时髦 CIO 那个头衔）事实上在做一个感性的决定：假设我冒险用了那个系统，而不是 IBM 系统，我会失往什么？成果，是那个感性的决定，让那个先行者失往了良多顾客。事实上，XeroxParc 的母公司在东海岸的老板，也是用感性驱动做了决定（“那些西海岸的研究员在胡闹什么？我不懂也不想让他们再胡搞了”）。曲到 IBM 推出了 IBM PC，PC 的海潮才实正掀起。
（二）我在微软公司的时候，曾经花了两年的时间来鞭策一件工作 - 在最新的 Windows 系统中推出某个重要改进。那关于简体中文版的 Windows 在用户中的价值是很重要的。当然，在微软如许伟大的公司，要说服决策者做如许的决定，仍是需要良多工做，此中就有各类数据的撑持。我们做了良多轮的尝试的设想和数据搜集工做，总部还有别的的团队独立来中国搜集数据。我们也做了良多代码的改进，测试，等等。颠末良多次小的讨论，我们末于和决策者开会了！在会上我展现了良多数据，从各个角度展示，那个改动是有很好的短期和持久的收益的。
但是在我展现那些数据和理性推导的时候，总部的一个决策者提出：
哎，你那个方面的数据说有 20% 的进步，但是我认为你们做查询拜访的体例不科学吧，数据可信么？
哦，那个方面的数据，说有总共 12% 的进步，那阐明那个项目标收益其实不高啊，我们必然要陆续鞭策么？
哎，你那个方面的数据说有 20% 的进步，但是我认为你们做查询拜访的体例不科学吧，数据可信么？
哦，那个方面的数据，说有总共 12% 的进步，那阐明那个项目标收益其实不高啊，我们必然要陆续鞭策么？
我正在想若何辩驳 – 因为整个中国市场，12% 的进步也是很浩荡的啊，怎么就是不高呢？莫非Windows 在过往几年中曾有到达 12% 进步的改进么？那时候，一个来自第三方团队的资深的司理说话了：
当那个数据展现改进很大的时候，你说数据不成信，当那个数据展现改进并非很大的时候，你就认为那个数据是可信的。你不就是铁了心不想要通过那个项目么？
当那个数据展现改进很大的时候，你说数据不成信，当那个数据展现改进并非很大的时候，你就认为那个数据是可信的。你不就是铁了心不想要通过那个项目么？
那两位其时脸都涨红了，会议也陷进了缄默。他的话，像皇帝的新拆里面的小男孩那样，百无禁忌，指出了决策者并没有什么“理性决策”，而是一个感性的 “老子就是不肯让那个项目落地！”
（三）在大厂的情况中工做，良多情状下，是要说服他人附和你往做某事，一次我们要说服某 VP 附和某个提案，在和总监级此外大佬沟通的时候，他说， 你们的 PPT，摆事实，讲事理，列数据，很干巴巴的，如许的提案 VP 天天要读好几个，你们要把那个短长关系转化为那个 VP 有 visceral 感触感染的点！
啊？啥是 visceral？哦，本来他借用了 Don Norman 的设想的三个条理的术语。
就是要让被他人感应一种 本能/visceral 的反响 – 我的心里曲觉就需要那个，我也说不清！
类似的描述还有：面前一亮，心里柔嫩的部门被触动了，等等…
（四）用数据驱动的体例来阐发问题，提出假设，再快速验证，那是良多人推崇的办法，特殊是 Money Ball 那本书畅销之后。我也承受过如许的培训，还带队参与了更多的培训。我认为总的来看，那是有益处的，但是在详细的情状下，未必。
我们的一次实战产物设想中，产物司理想出了一个自认为好的点子，做了良多预备，然后我们请了一批契合前提的目标用户来承受访谈，几小我在摘访室和用户聊，几小我通过闭路电视看察。此中的一次摘访， 产物司理充满激情地向受访者描述了利用场景，最初问：你情愿用那个功用么？两个受访者都频频点头。产物司理就条记本上数据的阿谁格子中打了✅，兴奋地分开了摘访室。我们几个在闭路电视中看到，产物司理分开后，两位用户互相看了一眼，都摇了摇头笑笑，也很快拾掇工具分开了。
那么那个产物的点子，从理性的角度，得到了用户明白的首肯，但是从用户的肢体语言来看，用户底子就不睬解，在产物司理热情的宣讲下，出于礼貌，回应了感性的点头，可能心想 – 快让老子回家吧。我们认真阐发阿谁产物司理的提案，充满了内部的术语，用户很难理解他在说什么。
在上面的几个例子中，理性地说服对方附和你的销售（产物/提案），都不太胜利，为什么呢？因为每小我在面临一个产物/提案的时候，他心里的核心问题是 — 我能从中得到什么？我会失往什么？
（一）在很长的时间里，美国的 IT 部分，购置 IBM 等少数几个大厂的办事，才是平安的，我为何要冒险往撑持一个第一代的倾覆式产物？
（二）那位决策者，在一年多前在日本推出了一个类似的改进，被本地的用户狠狠吐槽，做为不懂日文，也不懂中文的决策者，他心里想什么？
（三）那位 VP 心里扛的是浩荡的成本和收益的 KPI，我们的提案，讲了良多手艺方面的数据，微软的产物缺手艺么？他心里 visceral 条理上，什么能感动他？我们能间接表达出那个意思么？
（四）一个产物提案，在数据上获得了 100% 用户的附和，但是用户是实的被说服了，仍是出于感性的角度点了点头？产物司理有工资，只要做了提案，不管最初若何，做了就好。被摘访的用户，公司会给他们几百块钱的礼品前来承受摘访，只要点点头，摇摇头，就能够兑现礼品回家了。那个产物司理后来也把那个提案扔下不管了，那么，他和被摘访的目标用户，谁是实的在乎那个利用场景么？
我参与了良多类似的产物提案讨论会，有一次在一个类似的会议上，一位大佬问一个热情播放PPT 的研究员：你实的相信你描述的那个将来么？假设你实的相信，你就往立即往做，没必要列良多理由的！
从感性的角度，我们能够把一个团队的成员比做 “猪、鸡、鹦鹉”，他们协做开早餐店，他们都有想把产物做好的感性愿看，但是每小我的详细投进是纷歧样的：
猪：割本身身上的肉来做培根
鸡：天天奉献一个鸡蛋
鹦鹉：把别处听来的动静给团队转发一遍
猪：割本身身上的肉来做培根
鸡：天天奉献一个鸡蛋
鹦鹉：把别处听来的动静给团队转发一遍
你是一个决策者，你更重视谁的提案呢？
一个功用的成本
每一个功用，都是有成本的：
设想、实现成本
用户教导、习惯培育提拔成本、打扰用户的成本
庇护成本
以后要下线那个功用，还有良多其他成本
我以前在某研究院工做，和研究员一路做了一些立异性的图像特征提取的测验考试，发现我们的提取的特征能够大大进步某品种型图像搜刮的准确性。于是我们和搜刮引擎团队联络，看看怎么把那个冲动人心的特征放在搜刮引擎上。对方的工程告诉我们，那个特定范畴的图像搜刮，固然不是少数（无妨想象为搜刮 “狗的类型”），但是和搜刮引擎的次要图像搜刮类型比拟，就小两个数量级，和文字搜刮比拟，又小了一个数量级，因而，那个研究打破固然很 excited，但是要放到产物上，“庇护成本” 十分高。因为：
天天有海量的图片+视频进进搜刮引擎，我们的工做流程是：
在那个架构下，天天，公司在全球的机房中的一些CPU，内存就会分配来做上面的那些工作。后来我们的工程师花了大量的时间来改进抽取特征的速度，用更少的字节来表达抽取特征，曲到我换到此外团队，他们都还没有能到达产物组的要求，后来似乎不了了之了。
那在大数据办事中，是比力常见的现象，我们当然要为高频的办事优化，谷歌也有 “牙刷（天天要用两次）原则”， 要看那需求的利用频次能否够高，能否值得用各类成本（特殊是庇护成本）来支持那个功用。假设类似的工作发作在 CSDN， 我们要破费良多庇护成原来做一个低频的功用 （例如用 OCR 扫描所有截屏，抽取此中代码，给用户利用），各人也会用数据阐发用户获益/成本，我觉得那长短常理性的做法。
互联网大数据办事型企业的合作，拼到最初，就是拼算法，效率，成本。
但是，还有一些功用，就是在某页面加一个链接，指向用户可能利用的下一个功用，那并没有什么成本，那个我们能快速上线么？还有一个办法，间接问用户他们的抉择。
80/20 法例能撑持我们砍掉用得少的功用么？
在网上传播一句十分广的话 百分之八十的用户只利用 Office 软件的百分之二十的功用，那确实是如斯。但是，那个 ”看察到的现象“ 其实不阐明 因果关系， 差别的产物在合作的差别阶段，有差别的重点。鄙人图的 “生长阶段”， 大部门软件都处于 “猛烈的功用军备竞赛” 的阶段，各人不竭拓展软件能处理问题的范畴，和易用性。
我用 MS Word 写了 4 本书，此中的 3 本书，是我用 Word 手动输进并修改的。我应该算是一个重度文字写做的用户，但是我确实在 80% 的时间里，只用此中的很少功用，可能 10%，但是我认为很有需要的一两个功用，是他人很少用的，此外编纂器也没有，只要 Word 有那些（并且以我习惯的体例）。所以，每个用户长尾有本身的长尾需求，一个面向百万用户的 App 就要供给那些长尾功用，挑战是要 “随便找到，确定性的交付” 那些体验。
我加进 MS Office 团队的时候 （1996），阿谁时候 Office 传统的 App 如 Word，Excel 确实已经有良多功用了，那时候就有那个 80/20 的说法，我们内部也传播自黑的各类笑话。还有进一步的数据阐明，良多用户向 Word/Excel 团队提出的 “新功用定见” 大部门都是 Word/Excel 已经有的，深进阐发发现，用户的痛点在于，面临浩瀚的抉择，他不晓得他想要的功用躲在阿谁菜单和子菜单下面。“随便发现功用” 成为一个浩荡的挑战。阿谁时候 Office 就起头成立数据摘集的平台，根据数据， Office 还测验考试了一个立异 – 在展现菜单的时候，先隐躲那些点击率低的项目，过了两秒钟摆布，再来一个动画渐变，展现全数菜单项目。其时的项目司理想，大部门时间用户都是用那些最常用的，如许就替用户节约时间了。不意那个功用推出以后被骂死，因为
1）良多用户等待的是一个确定性，“我晓得阿谁菜单项就在第四个，你不要把它提早到第二个，过两秒又改回到第四个！“
2）用户想找不常用功用的时候，更迷惘了。
在UX 设想的时候，一个用户场景 （scenario / story）的各个菜单，更好是到达 “don’t make me think” 的形态， 就平静地摆列在那里，让用户习惯，那又怎么了？我们非要焦虑到每三个月改版一次，把 “blink” 改为 ”微社区“，然后又往掉 “微社区”，改回 “动态”， 位置从上挪到下朴直中的圆圈，然后再挪到上面的另一个位置才显得我们做了工作么？与此同时那些实正影响用户体验的各类问题，我们的研发，产物，运营天天用我们本身产物的时候（假设用本身的产物的话），重视到那些问题了么？用户反应读吗？转成 Jira 了吗？纠正后告知用户了么？产物司理、研发带头人写那些bug 产生的形式阐发么？
核心是让那些不常用的功用以一种天然的体例随便找到，而不是把它们从 UI 中删除。假设 Office 软件把它菜单中 最不常用 的 20% 从老处所删除，然后挪到 “Office” - “其他” - “不常用功用” - “那里”， 用户会呈现什么反响呢？
我十分撑持系统化地搜集数据，系统化地看若何优化用户体验，改进量量，那里面有需要持久工做才气处理的，有短期工做就能处理的，有的其实不太核心，有的能够做种尝试，有些 bug 也不是必然要连夜修复，但是 团队的 “北极星” 目标仍是对齐：CSDN 的 blink/动态 是让用户便利地随时随地交换 - 天天都有值得看的动态。
80/20 法例有时会给人带来纷歧样的构想， 有些是有趣的，有些对公司开展是有害的。我刚来 CSDN 的时候，听到如许的数据和看点：80+% 的搜刮都是射中了 CSDN 前几年的博客，就是说，即便没有那两年的新博客，我们还能有 80% 的收进。我认为那是一个幻觉， 假设各人晓得已经没有人在 CSDN 写博客了， 你看看用户还会来 CSDN 么！当新的内容和内容创做者分开 CSDN 的时候，他们是一个一个分开的，那数量固然少，但是长短常求助紧急的信号。我们要不竭进步用户体验，让 CSDN 的创做飞轮转起来：
CSDN 有值得创做的话题 → 创做的东西很好用 → 创做后有实在的互动和流量 → 优良创做者获得名和利的回报。
不准确的 KPI 对一个产物的影响
每个成员感性根究讨论之后，各人的定见会凝聚为一个产物的 KPI，那是理性讨论的成果。
从我本身的看察，良多大型的产物的式微，是从利用率不高的功用的命运表现出来的。曾经一度 MSN messenger 和 Windows Live Space 是两款很不错的产物，一个是老友通信，一个是小我博客。它们一度有一个很好的功用：你的老友更新了他的space，那么他的MSN 聊天头像旁边就有一个小黄花呈现，你点击后就能够看到那个老友的最新博客或者照片了。挺好的一个小功用。但是在一次改版后，那个功用就没有了。
我在微软研究院的时候，和 MSN 的团队打过几次交道，livespace 的团队倒没有，但是从类似的履历中，我能够想象出， livespace 的KPI 包罗了 PV，假设有两种体例：
a）用户遍历他的所有老友的页面，看有没有更新
b）用户在另一个app上，只要看到了老友的更新，才来看网页
哪个对 PV 的 KPI 有利呢？
良多小功用就是在一些大功用的接缝处，帮用户节约时间和步调，例如上面的那朵小黄花。但是，不准确的 KPI，往往统计的是 input metrics，或者过程性的metrics （页面 PV，搜刮次数），那些目标当然有价值，但未必是 “用户称心度”。就如许，用户喜好的小功用都渐渐没有了， 因为资本要投在 “大流量” 的处所， 用户越不来，产物司理就用越露骨的办法来拉用户，用户的称心度并没有进步，后来，Windows livespace 和 MSN 都没有了，其时微软还提出，用户能够多按几个按钮，转移到 WordPress 和 Skype，我也转移了，但是照片和良多联络人都丧失了 … …
后来我和同事们闲聊，有两个同事在差别的场所都说， 看到 MSN 的联络人头像旁浮现了小黄花，是我一天中最愉悦的时刻，微软的产物司理脑子拆了什么，要把那种愉悦的体验删除呢？见不得用户用软件随手么？
我们运营的是开发者的平台，我们也有海量的内容，假设简单的 ”海量内容“ 是我们的 KPI 的话，我们经常到达，有时还超额了。但是，用户实正关心的是 “高量量，确定性，能处理问题的内容”。
假设逃求错误的 KPI， 我们会短期到达那些 KPI，但是它们的负面影响很难消弭。
一些小寡场景要修复么？一个软件若何进步它的量量
一个软件产物从小到大，从几个用户，到几万个，几百万个用户，我们当然要看良多因素，当你有上百万人都在有 PV，那个软件应该很能够了吧？再出问题，再不爽，也是万分之一，要重视么？要修复么？
各人觉得我们的App 曲播连麦功用若何？早已经上线了，应该是 “足够好”，对吧？我本来也是那么认为的。2021/11/25， 我起头第一次现实主持 1 小时的 “中转CSDN” 连麦活动，第一次连麦就呈现几个小 bug：
以后每周四晚上，我或者王路敏每次连麦都有新的 bug 呈现，一次编纂部主持了一次和几个专家的连麦，利用某种版本的安卓手机的专家痛快就说不了话，那是比力为难的。那么我们怎么熬过来的呢？
产物司理，研发组长，研发总监每周四晚上出 bug 后都阐发log，找到核心原因，快速处理，快速发版。（那里要喊谢我们的 mobile 研发大牛：瑞瑞）
颠末二十多个礼拜每次连麦 + 报bug + 修复bug + 上线，末于有一天晚上 9 点钟，我们完毕了一个小时的连麦后，意识到今天一个 bug 都没有呈现。那个 0-bug 时刻，就如许到达了。
比来的连麦还有几个小bug 呈现，但是严峻水平比最后已经轻良多了。那个时候，才是一种有自信心的 “足够好”。
产物司理，研发组长，研发总监每周四晚上出 bug 后都阐发log，找到核心原因，快速处理，快速发版。（那里要喊谢我们的 mobile 研发大牛：瑞瑞）
颠末二十多个礼拜每次连麦 + 报bug + 修复bug + 上线，末于有一天晚上 9 点钟，我们完毕了一个小时的连麦后，意识到今天一个 bug 都没有呈现。那个 0-bug 时刻，就如许到达了。
比来的连麦还有几个小bug 呈现，但是严峻水平比最后已经轻良多了。那个时候，才是一种有自信心的 “足够好”。
blink 在它的开展过程中，也有用户起头用它的 “利用率低“ 的功用， 有一次我们 top10 用户说要在 blink 帖一个他做俯卧撑的视频，搞了半天，就是贴不上。他的前一个帖子获得了 700 个评论，但是自从此次视频bug 之后，我看他就隐退了。有一次另一个重要用户要亲安适 blink 发帖子，庆祝一个重要日子，帖子带几个图片，但是死活发不出，我们研发连夜 debug，末于处理了，但是那个日子也过往了，用户也没有发帖子。那些万分之一的用户不爽之后，即便她是 top 用户，top 员工，要让他们再回来，也长短常难的。那些人走了之后，他们再也不会呈现在我们的数据报表中了，无论我们若何埋点，若何阐发。
在我职业生活生计中，我过得仍是比力顺的，最不顺的一段时间是 2005 年，我在 Brian Harry 指导下要开发下一代的软件项目治理系统 （TFS，是VS online 的前身）。Brian Harry 早年开发了 Visual Source Safe，是一个比力简单的源代码治理软件。类似 TFS 的项目做了一次，失败了，那是第二次勤奋，并且是用全新的 .Net 框架来写的， 我们其时用仍是内测版的 C# 语言，内测版的 CLR 框架，内测版的 SQL Server，开发我们项目治理系统，不消说，bug 十分多。有一天 Brian 说，我们的产物能够跑了，我们就用那个版原来治理我们如今的项目。各人十分不满，说我们晓得如今 bug 多，速度慢，但是那些城市修复，我们目前用内部的老系统来治理不是很好么？他对峙。于是就呈现了：
我用最新版本的 TFS 报 bug：「TFS 在保留带附件的 bug 的时候瓦解」， 果不其然，在我填好数据，上传了附件，要保留的时候，TFS 瓦解了。bug 也没保留上。
我用最新版本的 TFS 报 bug：「TFS 在保留带附件的 bug 的时候瓦解」， 果不其然，在我填好数据，上传了附件，要保留的时候，TFS 瓦解了。bug 也没保留上。
怎么办？只好连夜修复，第二天用新版。那一段时间我天天都加班到深夜，Brian 带了部门团队在长途工做，他有时间接打德律风来找人谈 bug，立场也很严厉。团队中有很多人都换组了， 因为微软那个伟大的公司，压力小并且治理友善的团队多得很，各人都能够自在换组。Brian 阐明如许做的原因：
TFS 后来发布了，反应还不错。我也分开阿谁团队。微软有系统化的员工反应系统，一度每个员工都能够查任何司理的营业目标和团队反应数据。几年后我查了一下 Brian 的数据，他的员工反应有一条 “期看团队文化愈加宽大 ..."，我就笑了。
CSDN 要做一流的开发者的平台，成就一亿人，那一亿人就会带了良多 “小寡” 场景，我们的产物也很丰富，一亿用户的需求也多种多样，我们本身也是 IT 人，我们日常平凡用本身的产物么？写博客用到所有博客编纂器的 20% 仍是 80% 的功用么？它们好用么？每一个给我们发帖发微信反应 bug 的用户，他死后都有 100 个碰着同样的 bug 但是懒得告诉 CSDN，逐步不消我们产物的用户，就像发 blink 碰着 “小寡” 的 bug 的用户那样。我们关于那些纷繁扰扰，千头万绪的需求，bug，KPI，是若何设定优先级，若何处置的呢？
CSDN 是一个公司，每小我关于那个公司的目标要投进几，天然是纷歧样的 （能够看猪、鸡、鹦鹉的故事）。离我 2005 年加班的时间又过了 17 年，履历了良多的项目和形形色色的人， 我本身也看了良多的埋点，数据，用户体验陈述，和良多如许的同事共事过。还也看了良多软件工程、创业的书。我如今十分理解 Brian Harry 了。要把一件事请做胜利，很重要的方面是要做 Hard 的抉择，对峙处理 Hard 的问题。太宽大，仁慈，有时 hard 的问题就主动找上来，例如发工资的钱不敷了。
有些问题固然外表上是小问题，但是那个小问题能呈现，反映了团队的大问题，我们一路阐发息争决那些大大小小的 hard 的问题吧。感性和理性，都在差别的阶段十分需要。
参考材料：
我以前读过关于 XeroxParc 的两本书：
Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age
“玩闪电的牛人们” … 施乐公司PARC 研究院的故事，可歌可抽泣可叹。1970
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