小公司倾覆大巨头，奈飞做对了什么？
本文章节选自路上读书《商战风云》系列，有删减处置。
特约撰稿人：Sue，北京大学经济学院博士研究生
编纂：凉三
做为最早测验考试付费会员造的在线视频网站之一，奈飞的胜利，是因为它彻底倾覆了传统视频行业的租碟形式。既然奈飞靠倾覆租碟形式胜利了，那就阐明，有人因为租碟形式被倾覆了，那是谁呢？
咱们今天的商战故事，就发作在奈飞网与曾经的线下片子租赁之王——百视达之间。
上世纪九十年代。阿谁时候，各人伙想要在家里看片子电视剧，除了等着各电视台播，最常用的就是盒式录像带。
其时，搞录像带租赁的公司的龙头就是百视达。任何租赁办事，都要处理一个很现实的问题：那就是得让顾客定时把录像带给还回来。
对此，百视达的办法是：收取高额的过期费。其时，人们从百视达租一次录像带，三天要花三五美圆不等。如果忘了及时回还，每超越一天，就要多付1美圆摆布的过期费！
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可别小瞧那个过期费，它招致百视达的总营收里，有10%来自过期费，更高的时候，一年能够收8个亿！
面临如许的高额过期费，顾客是敢怒不敢言。事实是本身过期在先、不占理，白花花的银子就怎么丢了，怪谁呢？怪本身。
可话是那么说，但平白浪费了那钱，谁心里也不温馨是不是？而那，也就成了奈飞进局的契机。
1997年，奈飞创建了，打出了一条民怨沸腾的标语：“让过期费见鬼往吧！”据说，开创人哈斯廷斯创建那个公司，就是因为他有一次忙得忘了还录像带，成果过期了一个多月，不能不额外付了40美圆，相当于他一礼拜的生活费！
年轻的奈飞，就是以那种“挑战者”的身份呈现的。它要挑战的，是一个有着80亿年收进、万万级用户数、上千家门店和仓库的传统巨头。那场对局，堪称“蚂蚁战大象”。
问题是，小蚂蚁奈飞是若何破局的呢？
1.隐秘的胜仗
起首，哈斯廷斯想出的形式，就是“邮寄租赁”。你只需线上下单，仓库就会把你需要的DVD寄过往；等你看完了，租期到了再寄回来，如果其实喜好，你还能够7折买下来永久收躲。如许一来，用户都不消亲身跑往跑来选租碟还碟了。
奈飞：今日下单，次日抵达
其次，哈斯廷斯发现，良多用户喜好同时租好几部片子，享受那种“有抉择的觉得”。他一揣摩，既然如斯，那如果把单片租赁改成“按月付费”呢？只要你按月付费，一个月想看几，随意挑。
第三板斧“更新选举算法”，那个源于哈斯廷斯看到了百视达的另一个弱点：冷门影片的操纵率低。
哈斯廷斯他开发了一个东西，假设用户看了某个热门片，那个东西就会主动给用户选举和它联系关系的冷门老片，把库存足够调动起来。
能够说，那三条战略，条条都在往百视达的弱点上戳。再加上奈飞是其时最早做DVD影片生意的租赁公司，一会儿就获得了DVD播放器厂商的喜爱：事实，没人看DVD，就没人买DVD机呀！奈飞痛快借势和DVD厂商协做，买DVD机送奈飞免费优惠券，互利共赢。
那么一轮做下来，奈飞出名度翻开了，上了电视告白，也赚到了第一桶金。但是，好景不长，到了2000年，奈飞的吃亏反倒高达5740万美圆。回根结底，仍是百视达的垄断太扎实、而创业公司初期太烧钱了。
眼看着资金链要断了，哈斯廷斯低下了头、弯下了腰，无法地往求百视达：你把奈飞给收买了吧，我能够帮你开展线上营业。
其时的百视达，注册用户已经有五万万，是奈飞的一百多倍。大象怎么会看得上蚂蚁，觉得蚂蚁会给本身带来什么搀扶帮助呢？于是，被回绝的哈斯廷斯，只好咬牙回往从头觅觅时机。
那一轮，奈飞看起来输了。但奈飞其实博得了一场隐秘的成功，它硬是开垦出了一套有别于垄断巨头的贸易形式啊。只要能扛过那一阵，再多点耐烦，它的好日子还在后头呢。
2.新人上任
圣诞节是美国度庭团聚的保留节日，过节要送礼，谁也没想到，DVD机那个新兴事物突然在2001年火了起来。比起以前的录像带播放器，DVD机体积小、功用全，关键是，它还时髦标致，太合适走亲访友时带上一个了。那不，在2001年，它一会儿火爆全美。
DVD机火了，DVD租赁还能不火吗？奈飞可算是押对了宝，困难地熬过了吃亏的2000年，迎来了那一波罕见的机遇。它顺势低价促销，开展仓库配送营业，最初力挽狂澜、胜利盈利，以至还上了市。
到了2003年，奈飞的订阅数，打破了百万；固然照旧比不外百视达的万万量级，但对那个年轻的公司来说，已经是汗青性的打破了。
网飞大战百视达，最末获得了成功
那边的奈飞鄙陋发育，那边的百视达却遭遇了“生长痛”。大公司生长到后期，规模大了，增速放缓，是很一般的。可是，百视达已经不是增速放缓的问题了，自1997年起头，它的门店收进和会员数量，双双下滑。
为了挽回场面地步，百视达礼聘了新的CEO，约翰·安提奥科，他起头动手整活线上租赁营业。
安提奥科给手下一员上将伊凡批了一笔钱，花了半年时间，伊凡就盗窟着奈飞做出来一个“百视达线上”。按理说，百视达线上背靠着母公司的大量片源和客源，有没有如鱼得水？
但事实是，百视达内部起了内讧。各人心里都清晰，百视达线上一旦做起来了，势必会从线下营业里分流走一批客户。
因而，母公司对百视达线上，那是处处限造，又不闪开放客户名单、又不容许营销时拉踩线下门店，以至连百视达线上想和亚马逊之类的互联网公司协做，也被母公司层层阻遏，功绩始末上不来。
此外，为了应对奈飞的价格战，伊凡也跟着推出价格优惠，最初惹得投资者也坐不住了。
卡尔·伊坎
百视达更大的投资者卡尔·伊坎，人称“华尔街之狼”，特殊能刚。他公开量疑安提奥科的“线上线下并行”战术，以至间接停掉了百视达线上的价格战补助。
3.百视达的绝地反攻
2005年，成为了那场“租赁之战”的转折年。奈飞订户增长到了420万，还获得了华尔街投资人的喜爱，市值超越了百视达，可谓是春风自得马蹄疾。
百视达固然被投资人搅和了一通，资本大幅度削减，但线上营业仍是很争气的，订阅用户打破100万，并且还有小小的盈利。但是，严格的是，线下门店全面失守，吃亏将近十个亿。
那么一来，治理层力推的百视达线上，反倒成了公司独一盈利的营业线，投资人哪儿凉爽哪儿呆着往吧，话语权该回到治理层手里了。
支流的线下营业都吃亏了十个亿，治理层对过往几年一番复盘，决定将线上营业整合到线下营业中往：全方位租片计划。也就是顾客能够抉择线上邮寄仍是门店自提。
百视达很快就回光返照，线上订户在短短半年时间，就翻了倍，在2006岁尾打破了两百万！
门店的情怀与收集的便当，给了百视达用户更大的抉择空间；而奈飞的短板，恰好就在于实体门店的缺失。奈飞的订阅用户增长率从2006岁首年月的74%间接下滑到2007岁首年月的17%！
奈飞统计后发现，他们必需在三个月内应对那场危机，不然大好场面地步就会功亏一篑。
求助紧急关头，奈飞开创人哈斯廷斯再一次低下头、弯下腰，找到安提奥科，期看能停止协做。毫无疑问，奈飞又一次被回绝了。
4.百视达内斗，奈飞扬飞
就在奈飞穷途末路之际，幸运女神再次垂青奈飞。
百视达发作高层内斗，CEO安提奥科被投资者卡尔·伊坎搞得告退了，而接替他的，是7-11便当店的前CEO凯斯。
7-11便当店是专门做线下超市零售的，公然凯斯一上任，就要推翻前任安提奥科的全数方案，换成他的7-11式三板斧：扩展门店数量、在门店里增加餐饮和零售、削减线上营业。
百视达内斗，把一边的奈飞乐坏了。原来，它在2007年上半年已经起头用户负增长了。百视达内部那么一闹，几乎让奈飞兴奋得不要不要的。舍弃线上营业的百视达，再也不会对它构成威胁了。它有充沛的空间来实现最后的梦想，那就是做互联网流媒体。
其实，早在1997年，奈飞开创人哈斯廷斯就想象过，比及互联网足够兴旺，要将影片通过收集传递到千家万户，如许就不再需要任何实体的碟片了。只可惜，2000年前后，宽带手艺很落后，信息传输量支持不起那种想象。
但到了2007年，形势已经大大差别。宽带手艺已经能够撑持视频传输；并且，谷歌花16.5亿美圆收买YouTube，宣告了在线视频分享网站的新时代。手艺的朝上进步和YouTube的胜利，让奈飞看到了时机。奈飞顺势礼聘手艺团队改进算法，公布转型线上流媒体。
2010年，在那位华尔街之狼伊坎的骚操做下，浩荡的影视帝国百视达破产了。人往楼空，伊坎抛售股份，分开董事会。也恰是在那一年，奈飞all in流媒体，规划原创、购置版权，其实不惜和持久协做的迪士尼闹翻，测验考试本身造造剧集。不久后，它便宜的《纸牌屋》火遍了全美。
回看奈飞和百视达的十年缠斗，不难发现，那是一次新思惟对旧传统的突围。跟着信息手艺的开展，互联共享成为贸易的共识，体验消费代替实体消费成为新兴业态。奈飞的每一次转型，都挠住了时代的风口、踩在了准确的标的目的上，因而一跃而成行业翘楚。
而对浩荡的老巨头百视达来说，胜利体味的途径依靠与将来前景的不确定性，构成了“立异者的两难”。舍不下传统营业的不变盈利、又不敢拥抱新机遇背后的挑战，招致它畏首畏尾、错失良机。
最令人可惜的是，本来的百视达在安提奥科等人的影响下，都快要摸到天堂之门了，却被伊坎那些守旧派拽着脚脖子，硬挈了下来。所谓物腐虫生，外部问题表露出来时，内部其实已经腐朽许久了。或许，长江后浪推前浪，才是颠扑不破的汗青真理。