华为营销强大的奥秘：MCR-做好全方位客户关系（3）

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五：做好全方位客户关系

5.1 客户关系“等价交换”原理

在前面章节里，我们讲了华为营销“加速飞轮形式”的第一个飞轮构件：客户导向的营销“厚组织”建立和运做，接下来我们讲一讲第二个飞轮构件：做好全方位客户关系（也称立体客户关系）。

我们起首看看下面的三角图，我称之为客户关系“等价交换”图。

我们起首要大白一个事理：企业开展的更高目标和更低目标只要一个—活下往，活下往才是企业开展的硬事理。我们说“王不外项（注：项羽）、将不外李（注：李元霸）”，可是假设你很短寿，再勇猛又有什么意义呢？所以任正非说：“一小我再没本领也能够活60岁，但企业假设没才能，可能连6天也活不下往。活下往，永久是硬事理。”

那企业若何才气活下往呢？华为近二十万员工，每人的均匀年薪酬在70万摆布，天天光薪酬就要付出给员工近4亿，任正非曾经说过，“华为公司是没有钱的，只要客户才思愿给我们掏钱”。华为是一个没有特殊布景的企业，不成能靠什么主管机构拨款，要想活下往，独一的出路是从客户口袋里掏钱。所以华为成立以来的30多年里，历来都是心无旁骛，只想着怎么从能从客户口袋里拿到钱（笑）。

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从客户口袋里拿钱，历来都不是一件随便的工作，关于良多国度来说，华为的目标客户—即电信运营商，一般也就是2-3家，好比中国的持久以来就中国挪动、中国联通、中国电信三家，当然后面又给广电发了张派司。那是因为通信和信息办事是关系到国计民生的根底设备，大到上升到国度平安，小到能够间接影响老苍生的生活，加上好的合适通信的频谱有限，所以列国都不会大量发放答应派司。但是赐与商有几呢？全世界少说也有十几家，往前十几年那都是几十家。世界电信赐与商市场又长短常开放、十分原则化的市场，那么多赐与商，都想从2-3家客户口袋里掏钱，客户于是把口袋里的钱捂得更紧了，要看看谁更符合我的需求，谁的产物、计划和办事让我最称心，我才可能把钱掏给它。

我们反过来再看看，客户的钱又来自哪里呢？固然良多客户是国有企业，但是那些客户也都是市场化水平很高的客户，因为在它们本土市场上，还要面对良多世界级跨国运营商如Vodafone（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）之类的合作，它们不成能长久享受国度政策庇护，最末仍是要靠它们从消费者市场上、也即它们的客户口袋里掏钱，我们通俗消费者掏钱更隆重了，要看谁的收集量量好笼盖广、资费套餐划算、办事便当友好，而那些只能借助华为那些赐与商供给的收集和产物来实现。所以，回根结底，仍是要看电信运营商对华为那些赐与商的产物和办事能否称心。

所以，华为和电信运营商之间的关系—即客户关系，其素质遵照价值“等价交换”原则，客户觉得它获得的产物和办事，比它付给华为的钱要划算，客户就主看上觉得称心了，就情愿陆续给华为付钱；反之，假设它觉得它得到的回报，比它付出的要少，客户就觉得不太称心，就会考虑后续还要不要和华为协做的问题。那些电信运营商也越来越精明，加上有段时间中兴和华为合作猛烈，两边在后进进的市场又有意识的引导，客户在摘购战略上渐渐学会了实行“1+1”，即1家西方设备赐与商（如爱立信或诺西），1家中国设备赐与商（即中兴或者华为），用剩下的那家中国设备赐与商来做“备胎”，以便需要时施压进进其赐与收集的中国厂家。

至此，我们大白了，华为和电信运营商之间，只要庇护好那个“等价交换”，即客户关系，华为就能源源不竭的从客户口袋里领钱，就能继续的活下往。

5.2 华为的客户关系治理（CRM）变化

任正非应该是最早领略到那个“等价交换”原理的企业家，他很早就提出“客户关系是第一消费力”，“什么是核心合作力？客户抉择我而不抉择你，那就是核心合作力”。可是怎么做好那个客户关系呢？华为其时熟悉是比力浅近的，也没有搞大白。根据Gartner的说法，“客户关系治理是企业的一项贸易战略，它根据客户的细分有效地组织企业资本，培育提拔以客户为中心的运营行为以及施行以客户为中心的营业流程，并以此为手段来进步企业的获利才能、收进以及客户称心度。”比照那个定义来说，华为其时做客户关系仍是更侧重营销身手，通过公关手段把核心决策人搞定，至于其它方面根本不涉及。

到了2007年摆布，其时华为胡厚崑是整个营销销售与办事系统的负责人，彼时华为已经起头规模打破欧洲的跨国大T了，可是胡厚崑觉得到，华为的营销仍是传统的打法，有比力强的营销身手，侧重核心客户公关，可是客户关系治理不成系统，如许下往是不可的，于是胡厚崑想停止营销变化，征询公司对华为的营销系统停止了详尽梳理，做了一个CRM的规划，给出了CRM相关的几十个才能模块。因为传统的CRM是一个大杂烩，什么都想包罗，搞得重心其实不凸起，华为喜好优先处理最次要矛盾，最初华为选了MCR、LTC和ITR三个，并于2008年CRM变化项目群正式立项。详见下图：

上图中的MCR就是华为的客户关系治理系统，也是公司17个（最早是13个）一级流程之一，做为LTC的使能流程存在。MCR的框架如下：

华为的MCR比拟于传统CRM来说，固然只是换了字母挨次，可是差别仍是比力大的，传统的CRM功用虽较多，但是逻辑上没有华为的MCR更顺畅；并且和客户相关的功用散布比力零星，不是以客户为中心理念的表现，更重要的是，它没有把客户关系上升到一个很重要的位置，显然不合适华为那种一个国度只要2-3个目标客户的大B销售形式。传统的CRM框架如下：

传统的CRM框架

而华为的那个MCR，逻辑十分清晰，包罗6个次要模块：

第一个模块是客户的洞察，通过利用FOCUS办法对客户停止全方位的解读，在那个过程中，我们就会领会到各个客户的实力、痛点、好坏势、时机点等；然后在洞察的根底上，停止客户的分类和抉择，华为把客户分为S\A\B\C四品种型，此中S类战术客户和A类伙伴型客户是公司的价值客户，根据二八原则，它们几乎占据了全球电信运营商80%以上的收进，华为对它们的客户战略是系统规划、稳步打破、重点投进营销和产物线、交付办事资本，集中优势军力，获得合作格局的改动；而关于B类和C类客户，重点在于掌握风险、收取恰当利润，因为它们不是战术高地，不影响合作格局，所以在资本投进上不放在优先地位。如许通过差别化的客户战略，华为就能把优先资本放在价值客户身上，攫取最丰厚的回报和最有利的市场格局，实现了资本的更大化操纵。

不要小看那第一个模块，它等于把华为的战术纵深一会儿推到了客户的最前端，实现了和客户的战术对齐，那相当于在营销“航母”上加拆了一个“长途探测雷达”，改动了华为以往的短视行为，而更侧重于在战术格局性的客户和市场上提早规划，那也是其后来可以甩开中兴的最次要的原因。

我由此想起了以前的一个故事，华为在某大T客户上，和爱立信交手过好屡次，但是常常都是负多胜少，无论华为觉得本身的客户关系做的多么好，给客户的价格多么优惠。后来华为才领会到，本来爱立信有一个贸易征询部分，集中了一批资深的行业专家，专门和各个大客户停止“务虚”性的交换，介绍介绍世界其它大T如Vodafone在某地的营业规划和摆设、新的盈利形式等等，好家伙，那个杀伤力太大了，那是在教客户怎么赚钱啊，可想而知，虽然爱立信一句话没和客户说你该若何若何建网、利用什么样的计划和产物带有什么样的功用，客户必定下意识就会把那些工具写进战术规划和收集建立要求中往，如许一来，不消等客户发标，爱立信已经提早一两年预备了计划和产物，他人已经在前头做了一两年功课了，华为期近将发标才起头引导，如斯焉能不败？不外华为不断把爱立信当做收集设备的进修标杆，亦步亦趋，很快也学会了把营销触角延伸到客户前端。

第二个模块是做客户的开发规划，华为各代表处系统部根据客户的战术规划，改动以往被动阐发客户需求的情况，主动对客户的投资方案、营业运营现状、合作地图等停止阐发，发掘时机点，并做好时机点的详尽规划。

发掘时机点有三种可能：第一个就是对客户的明白的投资方案停止阐发。把客户的投资域停止合成，看看哪些投进设备和收集、哪些投进运营、哪些投进庇护、哪些投进人力资本……等。那些投资域中，有些可能是华为无法参与的，因而需要在华为可以参与的那些范畴平分析，好比收集设备、运维办事等，那些范畴中华为就能全数参与吗？也未必，还要看客户基于项目标投资点PBIP（Project Based Investment Point），假设客户的某个6G收集的PBIP是2026年2月，而你的6G基站要到2026年8月才推出，那那项客户的投资你就无法分一杯羹，所以华为系统部还需要把每一个客户的PBIP和公司停止对标，如许才气实正找出本身可以参与的客户时机点。当然，华为是强销售导向的，假设某个重量级跨国大T的PBIP超前于产物线的路标规划，在市场的强烈施压下，产物线是能够优先调整资本投进的，以便在客户投资之前推出可商用的产物。

第二种可能是客户把某项营业写进了规划，但是并没有明白时间点，也就是PBIP不确定。那种情状下，就要发掘客户写进的动机是什么，是一些预置资本不确定，好比频谱申请或派司申请等，仍是内部施行该营业尚未达功效敢自信心等等。在领会了客户不明白的原因之后，华为能够造定相对应的处理计划。好比假设是客户对营业开展前景或手艺风险有疑虑，华为能够考虑恰当时候在客户开展试验局，其实是一个小型的孤岛收集，试验局一般都是价格很优惠的，因为它能享遭到公司的战术补助，但是华为也不是雷锋，试验局一般都明白提出要摆设在客户的核心市场区域，有时还做为暗藏在合作敌手优势区域的“地雷”，一旦时机成熟就能够启动试验局转商用和扩容，一举改动合作格局。

华为销售早期，为了“简单粗暴”的批示销售人员的工做，把所谓的“销售艺术”尽可能的改变为科学，总结出了“营销三板斧”的打法：即客户高层拜见、邀请客户到公司参看、察看公司样板点。试验局对客户和合作敌手的“杀伤力”虽都是浩荡的，但是因为它也涉及到本身的战术投进和风险，因而是严厉掌握利用的。并没有写进广为世人熟知的华为“营销三板斧”。

第三种可能就是客户的战术规划中没有某项营业、也没有相关的动作方案。那时就需要华为颠末引导来触发客户决定。有时也成为“造项目”或者引导项目，我看有的教师经常说两种定见，一种是客户需求是不成以引导的，客户是一个僧人，你非得引导他往买梳子，或者客户要的就是A，你不克不及换成B；还有一种说客户需求都是能够引导的，世界上没有引导不了的需求。我觉得那两种看点都走了偏执，客户需求是能够引导的，但前提是你要理解客户所在的行业和市场，足够阐发了客户的合作敌手，理解将来的行业和手艺趋向。做到那三点，是能够有效的引导客户需求的。

对客户需求的熟悉深浅，往往会决定一个销售项目标成败，特殊是在TO大B的行业里，客户关系绝不是“请客、食饭、KTV”那么简单的工作，如今的客户有的对那些都避之不及，华为也根本上脱节了早期的那个条理。

客户需务实量上具有三重属性：

显性需求：那是客户组织需乞降个别需求的集体表现，往往会由客户告诉你，或者表现在客户的招标书里。好比我曾经接到一个客户的招标邀请，客户要开展一个LTC的征询项目，因为客户是一个国企，我明白的告诉对方我的担忧：我们有很丰富的LTC征询项目体味，也具有强大的专家团队，但是我们公司规模不大。客户对接人告诉我不消担忧，招标书不会要求征询公司的规模的。

组织的隐性需求：是那些客户尚未意识到、但是可以给客户带来很大组织利益的需求。好比良多客户想做征询项目，往往垂青公司的品牌和整体规模，以及和客户交换时派往的强大的征询步队，但是却漠视了对征询项目标试点和落地辅导才能和投进，以及项目司理实正投进的时间。那些恰好是征询项目达成应有的效果的关键，却因为客户没有体味往往漠视了。

个别的隐形需求：那往往针对客户摘购决策链角色而言，他们除了考虑前两类需求外，还会有本身的“小策画”。那些“小策画”包罗成就感、受尊重/平安感、权利/利益等。好比我曾经胜利的获取一个营销系统建立征询项目，除了我称心客户的显性需乞降隐性需求外，还在于客户对接人十分想日后转做征询行业，对目前的公司没有平安感，我许诺ta日后随时能够加进我的征询步队，把ta培育提拔成一名超卓的征询专家。爱立信昔时在中国市场，也利用了类似的手段，为什么良多电信局客户不情愿抉择中兴或者华为，就在于爱立信为客户供给的计划中，包罗培训内容，并且培训的地点在爱立信全球总部，那对昔时没有几出过国的国人而言，是多么大的诱惑力啊，并且还能够照顾老婆一路出国，归正羊毛出在公家身上。我们也曾经利用过类似手段，早期在非洲市场开发中，对良多重要的客户一把手或者主管官员，我们容许能够搀扶帮助其子女留学中国更好的大学，并且结业后能够到公司全球就业，如许的奇招往往百步穿杨。

（本文来自于公-寡-号“牛总监企管征询”，版权回其所有）

【 — 未完待续 — 】

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