不要对着“假问题”，往找“实谜底”
内容来源：本文来自条记侠编纂部。
轮值主编| 智勇 责编值班编纂| 少将
第 7375 篇深度好文：4877字 | 11 分钟阅读
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思维体例
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大都人的无能，来自极差的施行力。
在那个时代，因为情况的敏捷改变，我们凡是没有足够的时间，往把工作彻底想清晰。所以，就只能先把工作干起来，再不竭迭代。
但，良多人往往干得良多，收获却很少。
例如：
同期进进公司，有的人快速生长，有的人只能低效反复；
同样是创业者，有的九死一生获得胜利，有的百战百胜黯然退场；
同期进进公司，有的人快速生长，有的人只能低效反复；
同样是创业者，有的九死一生获得胜利，有的百战百胜黯然退场；
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其实，良多时候成果欠好，并非我们不敷勤奋，而是没能在动作中快速迭代认知。
也就是所谓的“悟性”差。
啥是“悟性”？
就拿发问题来说，有悟性的人，能问到点上。没悟性的人，停留在外表。
换句话说，悟性差的人，往往对着“假问题”，往找“实谜底”。
标的目的不合错误，勤奋白搭。
在职场上，以及生活中，我们经常会碰着形形色色的问题，大到设想公司贸易形式，小到日常沟通。
问题无定式，却经常呈现。
但是，能否最末处理问题，需要的不只是做决策、提出处理计划，更考验我们抽丝剥茧、发掘素质问题的才能。
能干成事的人，往往都是在“实问题”上勤奋，不在“假问题”上吃力。
一、“假问题”，误导了几人
什么是“假问题”？
常见的，有两种。
无处理计划，就是假问题。
好比一个老板问你：若何才气成为世界500强？
那个问题是没有处理计划的。因为它很空泛，不详细。
还有一类与现实情状脱节的假问题——无中生有。
好比，我是公司的一名通俗人员，但我如今问同事说，假设我当上公司老板，我会怎么怎么往安放工做。
人员与老板，中间的层级太多，两者没有任何间接关系。一小我很难从人员间接够到老板的视野。那就是“无中生有”。
因而，所谓的“假问题”，其实就是空泛、不详细、离开现实的问题。
要找“实问题”，我们就要回到“问题”自己来看。
问题，是什么？
问题是体验与等待的差距。等待值，减往体验值，等于问题。
举个例子，一张办公桌，上面的册本、电脑、水杯，摆放很杂乱。那是问题吗？
假设你不觉得难受，那它就不是问题。
问题，是差距产生的，体验与等待的差距——等待桌面清洁，体验是不清洁，构成差距，于是就产生了问题。没有差距，就没有问题。
常见的问题，有两种。
一种是上述的问题，喊做陈说性问题，用来阐明事物的性量、特征和形态，把事实告诉我们，“桌子摆放很乱”，核心是“是什么”。
好比，小时候考完试回家，父母会问你：此次考了第几名？
另一种是法式性问题，用来处理从现状到目标之间的差距，核心是“怎么办”。
好比，父母问你：你预备怎么考进往班级前三？
但是，无论是陈说性问题，仍是法式性问题，它们的核心要素，都是差距。
差距，是问题的根源。
所以，想要找准“问题”，就要先找到差距——差距在哪？有多大？若何往填补？
换句话说，能找准差距，并促使动作的问题，才是一个“实问题”。问题离现实越近，对差距的定义越清晰，谜底就越清晰越适用。
找不到实问题，凡是就会陷进“头疼医头、脚疼医脚”的怪圈。看不上往很勤奋，成果却老是不如人意。
1944年，伊西多·艾萨克·拉比，获得了诺贝尔物理学奖，有人向他请教说：“你是怎么获得诺贝尔物理学奖的呢？”
他答复：“我获得诺贝尔物理学奖，端赖我妈妈。”
问：“那么，你妈妈是如何培育提拔你的呢？”
艾萨克答复说：“我妈妈没有怎么培育提拔我。天天回家以后就问我一句话，‘孩子，今天你在学校发问了吗？你问了一个什么样的好问题？’自此，我就养成了发问的习惯，天然而然地就获得了诺贝尔奖。”
提出一个好问题，那个目标能促使人往搜集信息，往认实根究，往发掘素质。找到素质了，问题天然就随便处理了。
假设处理一件工作能有捷径的话，那必然是提出了“好问题”。
好问题，不只是一个超卓的发问，也是一个适用的谜底。
二、处理问题，3种构想
我们在日常工做生活中，碰着的问题，大致能够分为两类。
第一类，只与本身有关。好比，今天晚上食啥饭？明天早上几点起床？
第二类，跟本身、跟他人都有关。好比，那个周末跟伴侣往哪儿玩？什么时候把营业陈述发给同事？
有的工作，只涉及到本身，那就能够根据爱好、时间分配来做。
但更多的工作，会涉及到其别人，那就不克不及只从自我角度看问题。
差别场景下的问题，需要差别的处理办法。
1.问题链
在个别上的问题，能够用问题链来处理。
什么是问题链？
字面来看，就是由连续串问题，构成的一个问题链条。
它能够搀扶帮助我们，找出隐躲在背后的，阿谁实正的问题。
为啥要找深层的问题？
我们在提出问题的时候，经常没有做过深进的根究，那就会招致问题停留在外表，处理不了最底子的问题。
举个例子。我若何成为亿万财主？
我们来认真梳理一下，那个问题背后的逻辑。
数学是一门严谨的逻辑推理学科。所以，我们无妨用数学问题的角度，来对待“问题”那件事。
一个数学问题，根本的构成要素，有3个，前提，目标，操做。
我若何成为亿万财主？那个问题，只要目标，没有前提和操做。
所以，那是个“假问题”。
那么，若何找出背后的实问题？
用5 why阐发法，也喊“5问法”。对一个问题点，持续以5个“为什么”来诘问，找到其底子原因。
固然名字喊做“5 why”，但利用时不限制次数。有时可能只要几次，有时也许要十几次。突破砂锅问到底。只要底子问题呈现后，才完毕发问。
最重要的原因，永久隐躲在不断地诘问里。
我们能够那么诘问：
我若何成为亿万财主？——你为啥要成为亿万财主？
因为我想财政自在——你为啥想财政自在？
因为那样就不消上班了——你为啥不想上班？
因为上班太累了——你为啥觉得上班太累了？
因为经常加班——为啥经常加班？
因为同事们都在加班，不加不可——为啥不加不可？
因为不加班，指导就认为我不专心干工做，说不定会把我裁了。
我若何成为亿万财主？——你为啥要成为亿万财主？
因为我想财政自在——你为啥想财政自在？
因为那样就不消上班了——你为啥不想上班？
因为上班太累了——你为啥觉得上班太累了？
因为经常加班——为啥经常加班？
因为同事们都在加班，不加不可——为啥不加不可？
因为不加班，指导就认为我不专心干工做，说不定会把我裁了。
诘问到如今，实问题呈现了——工做危机感。那才是当前“我”更大的痛点，最现实的问题。
假设有喜好“杠”的人，可能会说，那还能陆续诘问啊——为啥怕被裁？
是能够诘问，但已经没有意义了。问题的3个要素，已经呈现了。
前提：同事们都在加班。目标：不被裁。操做：能否加班。
所以，问题就从“我若何成为亿万财主”，酿成了“在同事们都加班的情状下，若何做到不加班，但也不被裁？”
如许，问题就能给出清晰的解答了：进步效率，在工做时间内完成工做，并及时报告请示功效，让指导晓得“固然他没有加班，但是功效很好”。
从原始问题起头，不断诘问，曲到称心问题的3个要素，前提，目标，操做。
由此产生的一系列诘问，就是问题链。在那条链路的尽头，我们就可以找到实正的问题，并对此提出处理计划。
会用问题链，才气把问题彻底击穿。
2.问题树
什么是问题树？
望文生义，就是由各类问题，构成的树状构造。
问题树，能处理什么问题？
能处理在多方参与的情状下，达成相互利益平衡，并实现总体目标的问题。
一句话来说，就是构成合力，避免“内耗”。
打个例如。
在公司里，当我们处置一些跨部分的协做使命时，横历来说，我们要考虑本部分、协做部分、参与人员的分工和收益；纵历来说，我们要站在公司整体、治理层、部分、施行人员等人的立场上，系统性地阐发本次使命的规划和落地。
问题树的意义，就是要制止“单一视角”，从多个角度搜集信息，用多个视角停止揣度，找到各方的“更大共识”，提出最有价值的战略。
学会利用问题树，就像拿到了一把复杂问题的全能钥匙。面临任何问题，都能够往套用阐发，从而处理。
用麦肯锡逻辑树的理念，能够搀扶帮助我们敏捷构建问题树。
把已知问题做为树干，然后起头考虑相关问题或者子使命。
每想到一点，就给已知问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明那个“树枝”代表什么问题。
一个大的“树枝”上，还能够有小的“树枝”，如斯类推，找出问题的所有联系关系项目。
用好逻辑树，次要是可以搀扶帮助我们理清构想。为了制止呈现反复、遗漏的情状，我们还要用到MECE法例。
MECE，是英文Mutually Exclusive CollectivelyExhaustive的缩写，指的是，彼此独立，完全穷尽。
彼此独立：在根究问题的过程中，我们需要将问题停止合成，每一层级的问题与问题之间，没有反复、穿插、相关性，核心是不反复。
完全穷尽：每一层级中所有项目不呈现遗漏，核心是不遗漏。
好比，在MECE法例下，地球上的陆地能够分为亚、欧、非、北美、南美、大洋、南极那7个洲，七大洲之间，既互相独立又完全穷尽，没有其他可能性。
MECE法例，次要用来阐发拆解详细的事物。有4种常见的分类办法。
第一，二分法。
把一个事物，找出一个维度，分为两个部门， A和非A，如许就全数归纳综合了。
例如，把人类用性别停止划分，汉子和女人，那就能够完全归纳综合所有人类，没有第三种可能性（从心理上看）。
再例如，中国境内的所有人，都能够分为中国人和外国人。任何一小我，不是中国人，就是外国人。
第二，过程法。
就是根据事物开展过程停止划分的办法。好比根据时间、流程、法式，对信息一一停止分类。最常见的有流程表、流程图、日程表、动作计划等。
操纵过程法，对工作停止拆解，明白事前、事中、过后的工做内容，能够使工作做到有目标、有方案、有掌握、有进度、有监视，始末处于受控形态。那种办法，大多运用在项目治理或者事务把控上。
第三，要素法。
把事物从整体，根据构成的要素，拆分为差别的构成部门。就像把数字3拆为1和2。
好比工做总结，次要是为了总结本年、规划明年，就能够从工做功绩、存在不敷、此后提拔标的目的，那3部门来写，构造会愈加清晰。
第四，二维四象限法。
其实就是将二分法运用两次，第一次是一个维度，第二次是另一个维度，然后把两者穿插，构成四个象限，构建一个模子。
好比，若何停止时间治理？
那是一个比力笼统的问题，但我们能够根据工作的两个维度：重要性和紧迫性，来做一个矩阵图。
分红四种情状，重要且告急，重要但不告急，不重要且不告急，不重要但告急。
所以，时间治理的核心，就是要做区分重要性和告急性两个关键因素，借那两个维度停止最末的决策。
学会利用那4种分类办法，是用好MECE法例的此中一步。总共有4个步调。
第一步，圈定独一的主题。
第二步，找到主题的MECE切进点，操纵适宜的分类办法，停止相关维度分类。
第三步，大的维度分类完毕后，根据现实需要，揣度能否陆续往下拆分。
第四步，确认主题分类没有遗漏或反复。
第一步，圈定独一的主题。
第二步，找到主题的MECE切进点，操纵适宜的分类办法，停止相关维度分类。
第三步，大的维度分类完毕后，根据现实需要，揣度能否陆续往下拆分。
第四步，确认主题分类没有遗漏或反复。
举例来说，一位新媒体运营应该具有哪些程度？
答复那个问题，就能够画出一棵问题树。
根据MECE原则，能够划分为核心程度、专业技能、必备常识和通用才能。那4个部门，还能够陆续拆分类别。如下图：
如许，我们就得到了新媒体运营才能的“问题树”。
同时，还要重视两个问题。
起首，需要重点存眷对问题影响更大的几个类别，漠视细小的差别。
其次，不要假设，要以事实为根底。
学会利用问题树，我们就能处置涉及多个维度的，比力复杂的问题。
3.根问题
问题链，是线性根究，是由点到线，那是为了让我们深进问题，找到素质问题。
问题树，是发散性根究，是由点到面，为了让我们全面系统地对待问题。
如今，让我们收敛思维，回到问题的素质——目标。
曲指目标的问题，能够称之为“根问题”。
从问题树的构造来看，问题树由主干问题、枝干问题、枝叶问题构成，是由事物的逻辑联系关系性衍生、衍化出来的。
树的根底，是树根。问题树的根底，就是问题的根——根问题。
根问题，与目标具有强相关性，并且是间接联系关系。以至，有时候，根问题就是目标。
能处理根问题，其他问题往往城市随之而解。
举个例子。在你工做正忙碌的时候，你的同事请你帮手做个文档。该不应做呢？
从同事立场来看，不帮的话，可能会和同事产生隔膜。
从部分（或者公司）角度来看，那也能为整体营业做奉献。
那么，是不是该帮那个忙？但是我如今很忙啊！
怎么办？
回到根问题——目标。
你的工做目标，是完成上级交给你的工做使命。换句话说，同事请你帮的忙，不是你的工做目标。
所以，不要再纠结了。专注本身的目标，才是最重要的。
假设说搞好人际关系，也是你工做目标之一。那也能够。
但总要有个优先级吧。哪个是第一目标，哪个是第二目标，根据挨次来。
根问题，永久跟你的目标在一路。
结语
人那一辈子，都在为认知买单。
认知才能的提拔，是有办法的。找到实问题，才气事半功倍。
简单回忆一下，空泛、不详细、离开现实的问题，都是“假问题”。
假设我们陷在“假问题”中，找不到“实问题”，那干事就会茫无头绪，沉沦在无意义或效果不大的忙碌中。
能找准差距，并促使动作的问题，才是一个“实问题”。问题离现实越近，对差距的定义越清晰，谜底就越清晰越适用。
面临差别的问题，我们能够用问题链、问题树、回到根问题的办法，来别离处理处置。
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